“通過數(shù)字化實現(xiàn)業(yè)務模式革命”是費禮博近來最樂于談論的主題。12月8日，這位寶潔全球首席信息執(zhí)行官(CIO)來到廣州，對華南理工大學的學子們介紹了寶潔的各種技術(shù)創(chuàng)新。在一個小時的演講里，這位兼任全球業(yè)務服務部(GBS)的總裁同時帶來了一個鮮明的信息：這家全球500強的消費品公司，正在利用技術(shù)手段，變革業(yè)務模式。

　　就在6個月前，寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目：分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統(tǒng)一：解決“銷售預測失誤”這一門店和供應商遇到的老大難問題。

　　在此之前，寶潔對海報單品的預測常常出現(xiàn)偏差，預測過高時引發(fā)高庫存，不僅影響其他單品的備貨銷售，也增大了零售商的運營成本，激化零供矛盾;預測過低則導致了促銷期間的缺貨，拖累了門店銷售，更不利于保持消費者的忠誠度。于是，如何平衡庫存與銷量，科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面對的課題。

　　對寶潔而言，華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端，直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家，相繼意識到那種“非此即彼”的零供關(guān)系已不再適用，基于供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關(guān)鍵。

　　新型的零供關(guān)系，究竟應該如何形成?

　　推倒壁壘

　　寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是：“我們想成為首家實現(xiàn)全面數(shù)字化的公司”，這是其接替前任CEO雷富禮之后，對各部門提出的要求。

　　這種數(shù)字化的思維開始影響到寶潔中國，首當其沖便是從銷售預測開始�！叭绻�門店訂單忽高忽低沒有規(guī)律，客戶分倉庫怎么可能準確預測并進行備貨?分倉怎能保證100%滿足門店訂單?為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單，又需要投入多少建設成本?”此前在11月于長沙舉行的“第十三屆中國連鎖業(yè)會議”上，寶潔大中華區(qū)產(chǎn)品供應部副總裁楊源如此問道。

　　一直以來，銷售預測是行業(yè)一個大難題，門店不是脫銷就是庫存過多，很大一部分原因在于雙方的信息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調(diào)研，從消費者理解的角度進行預測;而零售商單方面研讀自身的銷售數(shù)據(jù)進行預測，并向?qū)殱嵪掠唵�。雙方的數(shù)據(jù)相互封閉，且各有缺陷，結(jié)果“預測不準”就成了一種常態(tài)，造成大量資源的浪費。

　　在博斯公司合伙人徐滬初看來，“過去，中國企業(yè)并不重視對數(shù)據(jù)的收集、分析，并利用它的價值。但如今，單純地壓低成本或抬高價格已不再適用，零供雙方必須共享信息，并結(jié)合雙方的數(shù)據(jù)作出一個大家共同認可的判斷”。

　　于是，寶潔下決心打破信息的壁壘，本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是，“華潤萬家將門店內(nèi)和寶潔相關(guān)的POS銷售機數(shù)據(jù)分享給寶潔，同時寶潔將其對購物者的研究數(shù)據(jù)提供給萬家”。這樣一來，“寶潔通過品類管理和對運營數(shù)據(jù)的分析，就能使寶潔品類在門店的運營更加高效�！钡凿h表示。

　　具體說來，華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數(shù)據(jù)和消費者調(diào)研為基礎(chǔ)，結(jié)合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測，并給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

　　有了這個模型后，門店可以科學地進行少量多次的訂貨，并事先規(guī)劃好每次的訂貨量，從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡，優(yōu)化了庫存和銷量間的矛盾。

　　這種消費者驅(qū)動的供應鏈設計起始于商店的貨架，然后回推到整個供應網(wǎng)絡。寶潔通過銷售終端的數(shù)據(jù)得出產(chǎn)品的實際需求，以此為依據(jù)進行生產(chǎn)和配送。當寶潔推出新產(chǎn)品時，這種實時的銷售信息尤為重要， 當公司發(fā)現(xiàn)真實的需求與之前的預測有出入時，還可以及時采取改進措施。

　　在徐滬初眼里，這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去，類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里，而零售商思考的是如何用最優(yōu)惠的價格拿到這批貨，這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

　　“在有大量供應商和零售商存在的市場內(nèi)，這種模式依舊可行，但市場不可能永遠高速成長，”他說道，“在供求趨于平穩(wěn)后，零售商與供應商要維持競爭力，就必須比競爭對手的成本更低，效率更高，這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式�！�

　　雙面角色

　　寶潔大中華區(qū)銷售總裁翟鋒坦言，為了建立這個模型，無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入�！斑@不單單是錢的問題，還包括人力，雙方都投入了專門的跨職能的團隊，”他說道，“過去，供應商和零售商的接觸停留在銷售和采購這樣一種點對點的關(guān)系，但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統(tǒng)的對接。雙方都需要對已有的系統(tǒng)做一定調(diào)整，這是很大的投入。”

　　然而，寶潔所要做的并不僅僅是對接系統(tǒng)這么簡單�！皩�供應商而言，它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應，還要專門去指導零售商怎樣做到規(guī)范的信息搜集，告訴他們哪些是有價值的信息�！毙鞙�初表示。

　　通常情況下，雙方的數(shù)據(jù)分析結(jié)果會不可避免地出現(xiàn)落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數(shù)據(jù)收集，而是更多地通過第三方進行第一手調(diào)查，以更好地了解和掌握市場。用徐滬初的話說，“供應商的數(shù)據(jù)更多的是面上的，而零售商的數(shù)據(jù)是具體的點上的，兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻，有時只是表面現(xiàn)象，點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的，我預測我的，就不是一種科學的方式”。

　　在此基礎(chǔ)上，許多諸如設計與消費者偏好之類的因素并不能直接轉(zhuǎn)化為數(shù)字，但它們卻能被闡釋和理解，這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今，不少企業(yè)正日漸將各種數(shù)據(jù)分析放在一邊，而試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解，并能將有些模糊的見解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性的商業(yè)模型。企業(yè)必須習慣于模糊情境，并隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

　　從這個角度看，零供雙方需要常常坐在一起討論，“如何才能更好地結(jié)合運用這些信息和數(shù)字，大家各要采取哪些應對措施。而這些統(tǒng)統(tǒng)需要雙方很好的協(xié)作。”

　　摩立特集團合伙人、中國區(qū)副總裁Torsten Stocker認為，要實現(xiàn)這種親密無間的協(xié)作，雙方的重點是要建立起一種長期信任，“他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和采購者�！�

　　類似這樣的合作，使零供之間的傳統(tǒng)關(guān)系更加中和。畢竟，顧客是零供雙方的共同目標，當越多的消費者數(shù)據(jù)參與到雙方的決策制定中，“大家建立伙伴關(guān)系的可能性就越大，而不僅僅就價格和銷售額進行談判。”Torsten指出。進一步說，在這種合作中，寶潔和華潤萬家不會過于聚焦短期利潤，而將關(guān)注的重點放在新體驗、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式上。

　　“在項目評估上，我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式，通過績效卡來衡量雙方共同關(guān)注的一些生意指標。”翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等，每到年末，雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數(shù)字。

　　信息阻力

　　在寶潔看來，只有基于購物者的供應鏈設計才是高效的設計。盡管這種“相互滲透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但寶潔的計劃依舊在中國經(jīng)歷了“水土不服”的階段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

　　信息化的落后，使寶潔所提倡的由技術(shù)投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道，寶潔在中國遇到了太多連EDI(電子數(shù)據(jù)交換)都沒有的零售商與分銷商，能參與數(shù)據(jù)交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯(lián)等一些大型零售商。

　　無奈之下，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真的方式進行，出錯情況時有發(fā)生。近幾年來，雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統(tǒng)建設，但每家公司的建設方式參差不齊，從各個客戶那兒搜集來的數(shù)據(jù)也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之，這些數(shù)據(jù)只是一個個信息孤島，對寶潔的物流管理及電子商務貢獻不大，出錯的事仍無法避免。信息的不通暢，使得寶潔中國的經(jīng)營成本遠遠超過了海外。

　　從這個角度看，力推行業(yè)標準成了寶潔能否打通信息屏障的關(guān)鍵。2003年底，寶潔正式啟動中國分銷商數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統(tǒng)將與寶潔的系統(tǒng)進行鏈接。

　　除了信息化的重構(gòu)，寶潔的“嚴苛”標準也給國內(nèi)不少物流公司帶來了壓力。近幾年來，國內(nèi)物流業(yè)雖得到了較大改善，但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務，對物流策劃、組織及深入企業(yè)供應鏈內(nèi)部的全程服務涉及甚少，服務質(zhì)量和信息化程度也難如人意。

　　用翟鋒的話說，“這樣的合作不會是一帆風順的，中間總會有一些起伏，關(guān)鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念，認可這種長期合作會帶來長期的利益�！痹谒�看來，公司高層的推動會給具體的執(zhí)行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟，有了第一步的坦誠合作，供應鏈上的各方才可能在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發(fā)展進一步的合作。而眼下，零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支：定制促銷活動及聯(lián)合客戶洞察。

　　不可否認，建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報，但短期內(nèi)，零供雙方難免出現(xiàn)分歧�！熬拖駥殱嵑臀譅柆斠步�(jīng)常出現(xiàn)摩擦一樣，對供應鏈主導權(quán)的爭奪一直都存在，只是不同階段的表現(xiàn)形式會不一樣，”徐滬初稱，“關(guān)鍵是要堅持以消費者為導向，在對抗中合作，在合作中對抗，最后達到一種平衡，實現(xiàn)共贏�！�

　　要讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維并不容易。1998年，寶潔中國在內(nèi)部理順了供應鏈架構(gòu)后，開始積極奔走，大力游說本土零售商采用其管理模式。但實際情況是，零供雙方的對話大多集中在討價還價上，“雙方為取得供應鏈的主導權(quán)展開激烈競爭，結(jié)果卻是導致供應鏈上的整體成本上升�！标悥|峰稱。

　　這種狀況并不讓人意外。在博斯公司合伙人徐滬初看來，如今的商業(yè)世界，誰掌握了信息誰就掌握了控制權(quán)�！傲闶凵虝�覺得，如果這種資源毫無保留地給了廠家，廠家就會變得更加主動，而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理”。

　　但寶潔并沒有放棄努力。在接下來的幾年中，寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念，優(yōu)化流程;另一方面，公司積極配合ECR行業(yè)協(xié)會推動行業(yè)標準建設。2001年8月，中國ECR委員會成立，寶潔中國公司主動承擔了生產(chǎn)商方面召集人的角色。

　　事情似乎朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。Torsten Stocker認為，這種開放應該是一個漸進的過程，“但雙方究竟應該開放到怎樣的程度，并沒有明確答案。” “畢竟，每家零售商的訴求并不相同，有的希望店內(nèi)的新品上架速度比競爭對手快3個月，有的只是希望盡可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相同�！盩orsten指出。

　　其建議是，供應商可以在零售商的個別門店內(nèi)先進行試點，雙方認可這種合作后再大規(guī)模推廣;抑或供應商可以從紛繁復雜的產(chǎn)品目錄中，先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示，這種戰(zhàn)略合作的關(guān)鍵是“要讓雙方的利益分配達到一種動態(tài)平衡”，只有這樣，才是一種長期穩(wěn)定的合作模式。