兩年前，在國(guó)際金融危機(jī)蔓延時(shí)，中國(guó)石油審時(shí)度勢(shì)，果斷決策，與合作伙伴哈國(guó)油氣公司聯(lián)合收購(gòu)曼格什套項(xiàng)目。這是中國(guó)石油抓住機(jī)遇，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)沖擊，實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)規(guī)�；�和跨越式發(fā)展所收購(gòu)的最大在產(chǎn)項(xiàng)目。

　　兩年來(lái)，曼格什套項(xiàng)目通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)從一個(gè)大“車(chē)間”向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)型公司的轉(zhuǎn)變。當(dāng)初又老又破的油田，如今煥發(fā)青春，產(chǎn)量創(chuàng)17年來(lái)新高，回報(bào)遠(yuǎn)超預(yù)期，合作雙方均非常滿意，成為中哈油氣合作的又一豐碩成果。

　　改造管理模式，構(gòu)建國(guó)際化公司框架

　　接管前，曼格什套項(xiàng)目的發(fā)展規(guī)劃、管理決策、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售采辦全部由原股東在阿拉木圖總部掌控，千里之外的阿克套擁有6000名員工的公司法律實(shí)體，實(shí)際上就是一個(gè)龐大的生產(chǎn)車(chē)間，簡(jiǎn)單執(zhí)行總部命令。兩大主力油田開(kāi)發(fā)時(shí)間均超過(guò)30年，綜合含水率達(dá)到85.9%，產(chǎn)量處于快速遞減中。原股東對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施投入嚴(yán)重不足，使得油田維護(hù)困難，事故隱患隨處可見(jiàn)。面對(duì)公司的管理狀況，如何在接管后實(shí)行高效的等權(quán)管理，是擺在新管理層面前的重大問(wèn)題。

　　2009年11月接管后，新管理層將日常管理決策前移到阿克套，開(kāi)始按照國(guó)際化經(jīng)營(yíng)公司改造管理模式。

　　首先，是按照新股東協(xié)議規(guī)定的公司架構(gòu)進(jìn)行改組，實(shí)現(xiàn)組織再造。公司組建采辦與銷(xiāo)售部門(mén)，建章立制和招兵買(mǎi)馬，迅速開(kāi)展工作，沒(méi)有因?yàn)橹饕�材料設(shè)備采辦供應(yīng)不及時(shí)和原油外輸不暢通而影響生產(chǎn)，原油銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)較好凈回價(jià)和經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，這個(gè)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)和計(jì)劃部門(mén)職能，使其分別承擔(dān)起公司財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略預(yù)算管理工作。精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)部門(mén)和二級(jí)單位，大大提升管理效率。

　　其次，是將交割前商定的管理流程批準(zhǔn)實(shí)行，實(shí)現(xiàn)流程再造。交割前，中哈合作雙方按照50對(duì)50等權(quán)管理原則，提前完成55個(gè)新工作流程和制度的編制、修改與完善，建立有效的公司治理架構(gòu)。中方管理層經(jīng)過(guò)與哈油三輪系統(tǒng)討論，雙方就流程和制度全部達(dá)成一致。這些流程由中方起草，貫穿著中國(guó)石油的管理理念和思路，凸顯“以合資公司為平臺(tái)、中方主導(dǎo)”的管理原則。

　　再次，是推行新的經(jīng)營(yíng)管理理念，實(shí)現(xiàn)觀念再造。接管之初，受原管理模式所限，員工沒(méi)有經(jīng)濟(jì)效益和成本控制概念，主要任務(wù)就是組織完成油氣生產(chǎn)任務(wù)。新管理層積極培育上產(chǎn)增效、技術(shù)創(chuàng)新和成本效益管理的先進(jìn)理念，通過(guò)深入基層站隊(duì)廣泛宣傳和多渠道多層次溝通交流，使穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)和提高效益才能惠及員工的理念深入人心。中方管理層遵循中國(guó)石油低成本發(fā)展戰(zhàn)略，在日常管理中將預(yù)算指標(biāo)分解到各單位，嚴(yán)格控制成本支出，節(jié)約使用，在工作實(shí)踐中使員工自覺(jué)做到成本控制。

　　創(chuàng)新基礎(chǔ)管理，植入現(xiàn)代管理理念

　　為盡快擺脫被動(dòng)的生產(chǎn)局面，實(shí)現(xiàn)上產(chǎn)增效，中方管理層充分利用合資公司平臺(tái)發(fā)揮主導(dǎo)作用，確定“保持生產(chǎn)穩(wěn)定、保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、保持隊(duì)伍穩(wěn)定”和“確保資金安全、確保合同安全、確保生產(chǎn)安全”的工作目標(biāo)，對(duì)公司管理體制中存在的問(wèn)題不斷探索和研究，大膽推進(jìn)管理創(chuàng)新。

　　只有讓哈方管理人員率先接受先進(jìn)的管理方法才能起到良好的示范作用。公司聘請(qǐng)知名管理咨詢(xún)公司對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，對(duì)中層骨干進(jìn)行現(xiàn)代管理理念、工具和方法培訓(xùn)，逐步在中層部門(mén)經(jīng)理和骨干中樹(shù)立了戰(zhàn)略管理、流程管理和預(yù)算管理的理念。

　　對(duì)于普通員工，加大培訓(xùn)力度，全面提升業(yè)務(wù)能力、商務(wù)能力、管理能力、外語(yǔ)能力和文化融合能力五種能力建設(shè)。公司外派5批共計(jì)70多人赴中國(guó)石油接受新技術(shù)新工藝培訓(xùn)，往俄羅斯派送20多人次參加技術(shù)學(xué)習(xí)，開(kāi)拓了技術(shù)人員的視野，為引進(jìn)中國(guó)石油新技術(shù)新工藝做了鋪墊。

　　公司還引入國(guó)際先進(jìn)的員工能力評(píng)價(jià)工具，在改善管理的同時(shí)提升了員工素質(zhì)。

　　開(kāi)源同時(shí)節(jié)流。為改變?cè)�先粗放型管理模式，新管理層進(jìn)入公司后，以建立預(yù)算管理體系為突破口，結(jié)合2010年和2011年預(yù)算編制，首先對(duì)2010年預(yù)算進(jìn)行重審，在初步了解主要服務(wù)商價(jià)格的前提下，重新編制2010年預(yù)算，比原股東批復(fù)的預(yù)算減少資金支出1.5億美元。公司將預(yù)算進(jìn)一步系統(tǒng)優(yōu)化和控制，沒(méi)有效益的措施立即停止，沒(méi)有效益的工作堅(jiān)決不干。

　　新管理層積極建立有效的招投標(biāo)和物流管理體系，打破壟斷，努力建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。接管以來(lái)采購(gòu)招標(biāo)共節(jié)約資金2200萬(wàn)美元，在鉆井、物資供應(yīng)等領(lǐng)域初步顯現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

　　兩年來(lái)，公司在成本控制方面積極優(yōu)化投資項(xiàng)目，嚴(yán)控費(fèi)用支出，與強(qiáng)勢(shì)承包商斗智斗勇，打破原服務(wù)公司員工和項(xiàng)目公司員工多年來(lái)形成的“一家人”的心理合同模式，大幅削減服務(wù)價(jià)格，節(jié)約投資和費(fèi)用支出近4億美元。

　　新管理層高瞻遠(yuǎn)矚，引進(jìn)戰(zhàn)略管理，成立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，編制2011年至2015年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，提出富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，形成公司發(fā)展戰(zhàn)略，并從2011年1月開(kāi)始，逐月逐季度檢查回顧并推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。

　　經(jīng)過(guò)兩年努力，曼格什套公司管理體制實(shí)現(xiàn)從粗放型到精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，管理流程逐步規(guī)范，等權(quán)管理習(xí)慣成自然，現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立，管理效率和經(jīng)營(yíng)水平顯著提升，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步入良性和快速發(fā)展道路。

　　融合拉近距離，創(chuàng)造和諧發(fā)展環(huán)境

　　曼格什套項(xiàng)目員工近6000人，其中中方員工僅51人，而在公司中層管理人員中中方員工占50%。加之連續(xù)幾年來(lái)周邊其他油田的不穩(wěn)定因素影響，在接管之初，一些哈方員工不能理解，產(chǎn)生了一些消極想法和波動(dòng)情緒。

　　公司新管理層以身作則，相互尊重，經(jīng)常溝通，在主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策和目標(biāo)上保持一致，保障了股東確立的主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在用人方面，擇優(yōu)選拔哈方年輕骨干，消除了他們認(rèn)為凡是主要崗位都由股東外部指派的顧慮。項(xiàng)目同時(shí)要求中方員工多了解哈國(guó)文化、多熟悉哈國(guó)習(xí)俗、多學(xué)習(xí)哈族語(yǔ)言、多結(jié)交哈族朋友，鼓勵(lì)中方員工“本地化”。中哈方員工經(jīng)常交流，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的文化融合。同時(shí)，優(yōu)秀哈方員工還得到珍貴的外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。公司多次派遣中層管理人員到中國(guó)培訓(xùn)、考察，為在工作中增進(jìn)合作、提升效率打下了基礎(chǔ)。

　　為更好地融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，公司積極參與支持當(dāng)?shù)毓�益活�?dòng)。兩年來(lái)，公司為當(dāng)?shù)氐缆肪S修、文化宮建設(shè)、二戰(zhàn)老兵捐贈(zèng)等累計(jì)支出約2000萬(wàn)美元，樹(shù)立了良好的社會(huì)形象。同時(shí)，選派19名中學(xué)生到北京、西安等石油院校學(xué)習(xí)，主動(dòng)與哈國(guó)主管部門(mén)、州政府、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及員工工會(huì)等各利益相關(guān)方建立良好的互信協(xié)作關(guān)系，為今后發(fā)展?fàn)I造了和諧氛圍，創(chuàng)造了良好的發(fā)展環(huán)境。

　　僅僅兩年時(shí)間，一個(gè)具備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理理念的曼格什套油氣公司初具雛形。到今年年底，公司原油產(chǎn)量將達(dá)到17年來(lái)的最好水平，投資回報(bào)遠(yuǎn)超當(dāng)初評(píng)價(jià)預(yù)期，受到合作伙伴哈油公司管理高層的贊揚(yáng)，并要求哈油其他公司向曼格什套公司學(xué)習(xí)，樹(shù)立中國(guó)石油負(fù)責(zé)任的投資者形象。