眾所周知,航空業(yè)是經(jīng)濟的晴雨表。美國作為當今世界唯一的超級大國,該國自然也是全球最大的單一航空運輸市場。自二戰(zhàn)結(jié)束后,美國航空運輸業(yè)發(fā)展快速,在全球航空業(yè)中占有舉足輕重的地位。

　　一組數(shù)據(jù)可以說明問題。每年全球運輸業(yè)收入約為5000億美元,其中美國的航空公司總體收入約為1700億美元,占全球份額的1/3。美國航空業(yè)如此有競爭力,其一個重要原因就是航空公司之間的合并重組促使了行業(yè)高度集中化。而去年完成同美西北合并的達美航空,則是航企成功合并的典型。

　　合并——完成“不可能完成的任務(wù)”

　　因為幾乎所有程序都是兩套制度,所以一切細節(jié)問題都需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。因而將兩家航空公司順利地合二為一,其艱難程度超乎想象。

　　2008年4月,美國達美航空公司(DeltaAirLinesInc.)宣布同美西北合并,并于當年10月獲得政府監(jiān)管部門和股東的批準。然后花了14個月,在完成了機場和航班預訂系統(tǒng)的各方面整合后,兩家公司于2010年1月正式以達美航空為名開始運營。

　　“對于達美航空來說,合并是非常重要的,因為航空運輸業(yè)是個規(guī)模效應(yīng)很強的行業(yè)。我們同西北航空合并,是很成功的。合并后,每年產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)達到20億美元�！苯衲�8月,達美航空首席執(zhí)行官(CEO)理查德·安德森在位于亞特蘭大的達美航空總部接受本報報道組采訪時表示。他指出,合并能夠給航空公司帶來諸多好處,產(chǎn)生有利的影響,包括提高飛機利用效率和增加登機口、航班頻率等。

　　眾所周知,航空公司的合并是個相當艱巨復雜的過程。正如安德森所言:“如果你回顧航空公司合并的歷史,那么你很可能會認為很難實現(xiàn)成功的合并,因為航空公司合并涉及方方面面,非常復雜,很難統(tǒng)一理順。”

　　此言非虛。上世紀80年代,大陸航空和人民捷運航空之間的合并備受困擾;亦或是合眾國航空同美國西部航空合并6年后,仍然是問題重重。因此,當達美航空3年前決定同美西北航空合并的時候,該公司的高層心里很明白,他們要著手解決一些主要的財政、技術(shù)和勞工問題。

　　但在合并的過程中,一些細節(jié)問題也在不斷考驗著達美航空管理層的智慧,小至飛行員在飛機落地前需要按幾次鐘,—兩次還是四次?或者當旅客需要喝飲料時,空乘是應(yīng)該把飲料倒到杯子里,還是應(yīng)該直接把罐裝飲料遞給旅客?這些問題看似很小,小到甚至大多數(shù)旅客都不會注意。但細節(jié)決定成敗,能否有效地解決這些問題,會直接決定這場合并的成功或者失敗。

　　“因為幾乎所有程序都是兩套制度,所以一切細節(jié)問題都需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。因而將這兩家航空公司順利的合二為一,其艱難程度超乎想象。”達美高層表示。

　　安德森坦言,合并整合過程中面臨的最大的挑戰(zhàn)來自于技術(shù)層面,主要是信息化系統(tǒng)方面的整合。

　　每個航空公司都會應(yīng)用幾百種不同的技術(shù),幫助旅客訂航班座位、打印機票或者分配空乘執(zhí)飛不同的航班,這些都需要航空公司合并時很好的整合兩家公司復雜的信息技術(shù)系統(tǒng),因為一旦旅客預訂座位出現(xiàn)任何的失誤,那么會造成成千上萬的旅客沒有座位,給出行造成不便,后果將不堪設(shè)想。

　　達美航空首席信息技術(shù)官特里莎·懷斯曾對媒體表示,在合并過程中,該公司需要把1199個電腦系統(tǒng)融合減少到600個,但這還不是最難的,“真正的挑戰(zhàn)在于如何在旅客不知情的情況下,有步驟的合并轉(zhuǎn)換這些電腦系統(tǒng)”。

　　這其中一個主要的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2010年1月,達美要取消所有對美西北航班的預訂,并將這些預訂轉(zhuǎn)移到所有合并后的新公司——達美航班上。因此,這就需要電腦工程師連續(xù)幾天分別處理8856個步驟,來“不知不覺”地完成這個轉(zhuǎn)變。同時,超過14萬個電子設(shè)備,包括打印機全部都要被替換。甚至連機場值機柜臺紙張的大小都被檢查過,以保證可以打印出新達美航班的登機牌。

　　現(xiàn)在看來,達美還是成功地完成了這個幾乎“不可能完成的任務(wù)”。因為其與美西北航空的合并被業(yè)界普遍視為是場成功的合并。去年1月份,兩家公司正式合并為一家公司后,全年受益于合并所帶來的協(xié)同效應(yīng),達美實現(xiàn)盈利5.93億美元,為近十幾年來最高;同時運營收入增長13%,達到317.6億美元。

　　聯(lián)盟——“全球性的航空公司”雛形顯現(xiàn)

　　航空聯(lián)盟是非常重要的,對于航空公司構(gòu)建全球航空網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。

　　的確,正如安德森所言,航空運輸業(yè)是個規(guī)模效應(yīng)很明顯的行業(yè)。更大未必意味著更好,但強大的航空公司必然是大航空公司。可是由于現(xiàn)在各國對外來投資者投資本國航空公司持有股權(quán)上限的限制,所以除了歐洲以外,所有航空公司的合并基本上只能是在國內(nèi)進行,跨洲際的合并還無法實現(xiàn)。

　　在這種情況下,航空公司只好“退而求其次”,同航空聯(lián)盟內(nèi)的成員航空公司在某些黃金國際航線上聯(lián)合運營。聯(lián)合運營一般是指航空公司共同營銷,獲取更多的收入和利潤,共擔風險,并且形式有多種,參與其中的公司可以用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)標準對外提供服務(wù),同時擴大各公司的市場份額與收入。

　　因而近年來,一個明顯的趨勢就是全球航空公司聯(lián)盟不斷發(fā)展壯大,現(xiàn)在全球航空運輸業(yè)大部分市場份額都被全球三大航空聯(lián)盟——星空聯(lián)盟(StarAlliance)、天合聯(lián)盟(SkyTeam)和寰宇一家(oneworldAlliance)所占據(jù)——“全球性的航空公司”雛形顯現(xiàn)。北美地區(qū)的航空公司當然是屹立在這個浪潮的最前線。

　　“航空聯(lián)盟是非常重要的,對于航空公司構(gòu)建全球航空網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要�！卑驳律�指出。近年來,由于美國經(jīng)濟不景氣,再加上美國航空市場本身發(fā)展已經(jīng)頗為成熟,因此美國的航空公司對于國內(nèi)市場增加運力表現(xiàn)頗為謹慎,因為這么做很難實現(xiàn)盈利。因此,對于美國的航空公司而言,未來真正發(fā)展的最大機遇在于同航空聯(lián)盟成員的航空公司合作,以開拓國際市場的潛力。

　　縱觀當今全球三大航空聯(lián)盟,天合聯(lián)盟毫無疑問已經(jīng)成為成員航空公司數(shù)量增加最快的航空聯(lián)盟�！斑^去10年,我們一直致力于引進新成員航空公司�！边_美航空負責聯(lián)盟事務(wù)的副總裁查理·帕帕斯在亞特蘭大向本報報道組介紹,加上今年9月份加入天合聯(lián)盟的中華航空和明年

　　即將加入的廈門航空有限公司(XiamenAirlinesLtd.,簡稱“廈航”),到2012年底,天合聯(lián)盟將擁有20家成員航空公司。

　　早在2009年5月,天合聯(lián)盟里主要成員達美航空就與法荷航簽署協(xié)議,聯(lián)合運營大西洋航線,共同運營240個連接美國、加拿大、墨西哥和歐洲之間的大西洋航線上的航班,而其所投放的運力占大西洋航線總運力的30%左右,每日運輸約5萬名乘客,此舉為達美和法荷航每年節(jié)省至少1.5億美元,使這兩家航空公司每年能有120億美元的收入。后來意大利航空也加入到這個大西洋航線進行聯(lián)合運營。

　　與此同時,在星空聯(lián)盟里的美聯(lián)航和漢莎航空、寰宇一家里的美國航空和英國航空也在大西洋航線上開展了類似的聯(lián)合運營。

　　“我們在大西洋航線上實行聯(lián)合運營就像是一家公司在運營一樣。同其他聯(lián)盟相比,我們的聯(lián)營合作更加深入�！辈槔肀硎尽�據(jù)他介紹,達美和法荷航、意大利航空不僅共享收入,還包括機票定價、收益和銷售,而且共同承擔運營成本。憑借著這幾家航空公司在阿姆斯特丹、亞特蘭大、紐約、巴黎和羅馬強大的航空樞紐,達美航空深信自己處于競爭中的有利地位。

　　如果說19世紀屬于英國,20世紀屬于美國,那么21世紀則是“太平洋世紀”,屬于亞太地區(qū)的。同經(jīng)濟發(fā)展相對應(yīng)的是,近年來航空業(yè)發(fā)展的重心也在逐漸“東移”。從2009年開始,亞太地區(qū)已經(jīng)超越北美,成為全球最大的航空市場。

　　在太平洋航線上,尤其是美日航線上,達美在美國眾航空公司中,占據(jù)最多的市場份額。該公司通過合并美西北,繼承了美西北在東京成田機場的所有航線運營業(yè)務(wù),并擁有運營成田機場至亞洲其他國家航線業(yè)務(wù)的航權(quán),提高了自身在東京成田機場樞紐的地位。而中國作為亞太地區(qū)的發(fā)動機,其地位舉足輕重。值得注意的是,隨著今年6月份東航加入天合聯(lián)盟,天合聯(lián)盟已經(jīng)成為大中華區(qū)最大的航空聯(lián)盟�！拔覀兎浅Ｗ院罇|航和南航都加入天合聯(lián)盟,我們和這兩家中國航空公司之間的合作也是著眼于長期發(fā)展的�！卑驳律�驕傲地說。據(jù)他介紹,達美航空同中國的東航和南航的合作包括高層人員互相交換項目。

　　“中國對于我們來說,是急劇增長的欣欣向榮的市場。因此我們同中國東航和南航的關(guān)系非常重要。”安德森表示。他認為,憑借中國南航在廣州機場的樞紐和東航在上海的樞紐,再加上其在東京成田機場的強勢地位和天合聯(lián)盟成員大韓航空所占據(jù)的仁川機場樞紐,該公司在太平洋航線上的地位頗具優(yōu)勢。

　　展望未來,美國的航空公司同其他國家的航空公司一樣,也面臨著諸多挑戰(zhàn),包括高昂的油價和各種政府稅收、國內(nèi)經(jīng)濟不確定性增加、高漲的失業(yè)率和人均收入增長緩慢所導致的航空旅行需求的銳減。

　　在這種情況下,除了同聯(lián)盟成員合作外,如何進一步開拓國際市場,吸引更多的客源,尤其是高端商務(wù)旅客,成為所有美國航空公司必須面對的一個問題�；蛟S提高服務(wù)水平是這個問題的答案。

　　安德森表示,達美未來的發(fā)展目標是致力于成為高端型航空公司,為消費者提供高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　為此,從2010年夏天開始到2013年,達美航空正逐步投資總計20億美元升級軟硬件設(shè)施,提高服務(wù)水平。內(nèi)容包括:將在所有越洋航班的商務(wù)艙中提供全平躺式座椅;在160多架波音747、波音757、波音767、波音777和空客A330飛機上增設(shè)全新的優(yōu)越經(jīng)濟艙,以提供更多的腿部空間和座位傾斜度等。同時,在部分機場新增貴賓室和翻新貴賓室等。

　　安德森認為這些對服務(wù)進行的投資非常必要�！拔覀冋J為高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品,對于我們保持高效的運營管理至關(guān)重要�！�

　　當然,要想實現(xiàn)未來的發(fā)展目標,提高服務(wù)水平只是其中的一個方面�！拔覀兺�世界上其他所有的航空公司一樣,面臨最大的挑戰(zhàn)就是油價的波動和不同國家的經(jīng)濟增長水平不一樣�！卑驳律�指出。

　　為了有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn),他表示,達美應(yīng)對的戰(zhàn)略有4點:1.淘汰一些運營效率低的飛機。今年8月份,作為機隊升級的一部分,達美航空已同意購買100架新一代波音737-900ER(延程型)飛機,以替代其機隊中舊的干線飛機。預計這些新飛機將于2013年~2018年交付,在這些新飛機投入運營后,將使其節(jié)約15%-20%的燃料和維護成本。2.保證達美航空機票定價涵蓋了油價因素。3.有效地控制運力,使運力同需求保持一致。4.要想成為世界上最好的航空公司,必須要進行燃油套期保值。

　　但是,保持良好的企業(yè)文化或許是實現(xiàn)其發(fā)展目標最重要的一環(huán)。“達美航空希望成為航空專業(yè)人士最想要工作的地方。我們對待自己的員工就像對待家人一樣,同他們分享盈利。同時,我們的員工是可以持有公司股份的。要善待員工,保持良好的企業(yè)文化至關(guān)重要�！卑驳律�指出。

　　這不足為奇。達美航空在保持良好的企業(yè)文化方面,歷來有優(yōu)秀的傳統(tǒng)。

　　“達美精神號”飛機就是一個生動體現(xiàn)。上世紀80年代的金融動蕩波及到了達美航空,令其經(jīng)歷了歷史上第二年的虧損。但是,1982年該公司員工籌款3000萬美元,用這一非凡舉措為達美航空購買了其首架波音767飛機。該架飛機被命名為“達美精神號”,以紀念公司員工杰出的奉獻精神。

　　本報報道組在達美航空總部采訪期間,參觀了達美老飛機博物館,有幸看到了這架飛機。博物館的館長蒂芙尼·孟告訴記者,這架飛機曾經(jīng)涂上1996年亞特蘭大市舉辦的奧林匹克運動會紀念圖裝。它將奧運會的火炬由希臘的雅典運到美國亞特蘭大市的奧林匹克體育館,點燃了1996年的奧運會圣火�！斑_美的企業(yè)文化是達美能夠有今天的非常重要的一部分,而且這也是達美能夠這么成功的重要原因之一�！卑驳律�表示。

　　我們有理由相信,在如此良好的企業(yè)文化氛圍下,達美航空這只“雄鷹”一定能夠越飛越高。正如安德森所言:“人的因素最重要。只有人才能保持高效的運營效率和高質(zhì)量的服務(wù)水平。能夠創(chuàng)造價值的人才是我們真正所依靠的�！�

　　企業(yè)文化——人的因素最重要

　　人的因素最重要。只有人才能保持高效的運營效率和高質(zhì)量的服務(wù)水平。能夠創(chuàng)造價值的人才是我們真正所依靠的。

　　合并是航企做大做強的“催化劑”

　　與較為分散的亞洲各國航空業(yè)不同,美國航空運輸業(yè)是個高度集中的行業(yè),并且這種集中的趨勢還在持續(xù)。

　　現(xiàn)在,美國總共有600多家航空公司,但以達美航空、新美聯(lián)航、聯(lián)邦快遞和UPS等為代表的10家大型航空公司的運營收入占美國的航空公司總運營收入的75%以上。德意志銀行高級分析員利隆博格指出,2012年美國的四大航空公司的市場占有率將達到82%,相較于2007年的60%,5年間四大航企的市場占有率增長了22%。

　　這主要歸功于1978年美國國會通過的一個里程碑式的法案——《放松航空公司管制法案》。該法案解除了對航空公司在經(jīng)濟上的各種管制性措施,允許航空公司在市場力量下自由運營,放寬了對“新進入市場者”的限制,給予航企自主制定票價和任意選擇運營哪些國內(nèi)航線的權(quán)利,這徹底改變了美國航空運輸業(yè)的面貌。

　　美國在實行航空業(yè)放松管制后,由于航企可以脫離以往各種政策性束縛,實行更加自由的競爭,因而眾多新航空公司如雨后春筍般紛紛成立。同時,機票價格逐漸降低,航企爭相開通各個國內(nèi)新航線,城市之間通達性得到加強,使消費者能夠以更低廉的價格飛往更多的城市,更好地滿足了消費者的需求。

　　當然,放松管制一個重要的直接結(jié)果就是在充分的市場競爭環(huán)境下,航空運輸業(yè)行業(yè)整合過程得到進一步加速。過去30多年來,大約有200家航空公司互相合并、被收購或者破產(chǎn)。

　　例如在1985年~1989年,美國聯(lián)合航空并購了泛美航空的太平洋航線業(yè)務(wù),西北航空并購了共和國航空,環(huán)球航空并購了歐扎克航空,達美并購美國西部航空,合眾國航空并購了皮埃蒙特航空和太平洋西南航空,美國航空并購了加利福利亞航空,德克薩斯航空集團(大陸航空的母公司)并購了美國東方航空。2000年,聯(lián)合航空試圖并購合眾國航空,但未獲得美國政府批準。2001年,美國航空并購了環(huán)球航空。

　　在破產(chǎn)的一系列航空公司的名單中,我們看到,不乏有一些噴氣式飛機時代全盛時期大名鼎鼎的航企,例如泛美航空(1927年-1991年)、環(huán)球航空公司(1925年-2001年)、美國東方航空(1926年-1991年)、布蘭尼夫國際航空(1928年-1982年)等。

　　值得注意的是,美國航空業(yè)整合這股浪潮還在繼續(xù)。過去5年,合眾國航空同美國西部航空合并、達美和美西北航空合并、聯(lián)合航空和大陸航空合并,還有最近的一次美國西南航空和穿越航空合并。但事實證明,通過航空公司之間的并購重組,使美國航空業(yè)高度集中,改善了行業(yè)財政業(yè)績,并且有效地規(guī)避了惡劣的運營環(huán)境所帶來的沖擊,成為航企做大做強的“催化劑”。

　　航空公司之間合并重組的好處不言而喻,包括優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò),減少惡性競爭,讓航企提高票價并提升上座率,增加運營收入。如果能夠恰當處理合并重組,航企還能因改善成本結(jié)構(gòu)和巨大的規(guī)模效應(yīng)而受益匪淺。

　　正如美國達美航空公司總裁巴斯蒂亞日前指出,盡管航空公司現(xiàn)在運營環(huán)境遭受高油價和脆弱的消費者信心的沖擊,但美國航企良好的財務(wù)收益突顯了“航企并購的良性效應(yīng)”。

　　“以達美和新美聯(lián)航為首的美國航企今年總體能夠?qū)崿F(xiàn)20億美元的凈利潤�！卑退沟賮啽硎尽Ｄ軌�?qū)崿F(xiàn)如此良好的財務(wù)業(yè)績,航空公司之間的并購重組自然是“功不可沒”,為美國航空業(yè)提供了“更加穩(wěn)固的發(fā)展平臺”。美國的主要航空公司在今年第三季度創(chuàng)造凈利潤合計為10.9億美元。

　　巴斯蒂亞指出:“如果幾年前我告訴你:油價將上升到每桶130美元、歐洲和美國兩大市場經(jīng)濟蕭條,日本遭受地震和海嘯,中東會打仗,這些都將在一年里發(fā)生,那么你可能會認為這將會是航空業(yè)的末日。然而事實上,我們正在積極創(chuàng)造利潤和大量的現(xiàn)金流�！�

　　一組數(shù)據(jù)能夠充分說明問題。從1985年-2005年的20年間,由于美國航空業(yè)較為分散,其中只有3年的自由現(xiàn)金流為正值。然而,從2005年-2012年(包括2011年和2012年的預期收益),由于美國航空業(yè)通過合并重組日益集中,7年中有6年自由現(xiàn)金流為正值。