馬云說：“物流需要外行人來攪一攪。”他的目的達到了，無論阿里巴巴最終做得如何，他舉起了一面“平臺”的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯(lián)網(wǎng)化，誰就能取得跨入電子商務(wù)的入場券。
　　2010年底的電子商務(wù)，以特別的方式讓所有人把目光集中在了物流產(chǎn)業(yè)。《商業(yè)價值》雜志出版人劉湘明的文章里有一個很恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸?010年國內(nèi)電子商務(wù)的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。被誰呢？當(dāng)然是被跟不上的物流服務(wù)。
　　未被滿足的需求以如此突兀的方式出現(xiàn)，通常意味著一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生突變的拐點來臨了。因為，中國物流這輛快車此時此刻正在換發(fā)動機——從制造業(yè)驅(qū)動換為電子商務(wù)驅(qū)動。
　　物流從To B轉(zhuǎn)向To C
　　我的視野里，最早準(zhǔn)確預(yù)測這一趨勢的不是物流業(yè)內(nèi)，而是阿里巴巴。3年前，我向阿里巴巴集團“總參謀長”曾鳴請教他對物流的看法時，他簡練地回答：“我們認為物流要從To B轉(zhuǎn)向To C。”
　　中國的現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)大約是在上世紀90年代末期開始起步的，在新世紀剛剛來臨的時候，“寶供物流”的故事在物流行業(yè)幾乎人人皆知，講述的就是一個民營物流企業(yè)如何通過為寶潔這樣的制造企業(yè)提供全過程的物流服務(wù)而獲得成功。如今，故事的主角——寶供的老板已經(jīng)是一個億萬富翁的全國人大代表，全國物流行業(yè)組織期待解決的法規(guī)問題都要通過他來形成提案。在過去的10多年中，有很多類似寶供的物流企業(yè)以相似的方式發(fā)展起來。可以說，過去10多年來，制造業(yè)是造就今天物流產(chǎn)業(yè)的主要驅(qū)動力。
　　然而到2010年，另外一家公司成為了中國第一個跑過百億元規(guī)模的民營物流企業(yè)，它就是順豐。實際上，順豐去年1年的增長額就超過了寶供10多年積累的總規(guī)模。而這增長基本上來自于曾鳴所說的“To C”。它不僅僅催生了順豐，還造就了總規(guī)模已超千億元的物流企業(yè)群。
　　然而，為什么從To B 到To C，換了一個更強勁的發(fā)動機，物流反而“踩了一腳急剎車”？
　　因為從To B 到To C，不僅僅是簡單的需求轉(zhuǎn)移，而是數(shù)十倍、乃至上百倍的需求放大。舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費需求轉(zhuǎn)移到網(wǎng)購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費用大約是50元，一次到戶的配送費用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對于物流產(chǎn)業(yè)來說，電子商務(wù)占社會零售的份額每提高1%，配送服務(wù)收入機會就會提高100%。實際情況會比這個復(fù)雜些，所以我以淘寶訂單數(shù)據(jù)做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數(shù)大約是70倍。
　　任何一輛車，突然換個70倍馬力的發(fā)動機，都是吃不消的。傳動、底盤、電路各個子系統(tǒng)都無法適應(yīng)。來一腳急剎車是很自然的，而且恐怕還不止一腳。對于當(dāng)前的物流體系來說，倉庫、設(shè)施、人員乃至系統(tǒng)等主要資源都還主要運行在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，任何一個關(guān)鍵資源的更新都需要時間。
　　如果按照馬云的估計，5年內(nèi)電子商務(wù)能超過社會零售總額15%的話，將創(chuàng)造3000億元以上的新增物流服務(wù)市場，至少可以孕育、容納三五十個物流公司上市。
　　“平臺型”和“產(chǎn)品型”
　　那么，電子商務(wù)都需要什么樣的物流公司呢？
　　以順豐、EMS為首的快遞服務(wù)當(dāng)然首當(dāng)其沖。但是電子商務(wù)所需要的物流服務(wù)，遠遠不止于快遞，因為我們不僅僅要在網(wǎng)上買書和襯衫，那只是網(wǎng)購故事的開始，我們還要上網(wǎng)買鮮花、大閘蟹、雙人床、冰箱、空調(diào)乃至進口轎車。這些都不是快遞能夠提供的服務(wù)，而需要冷鏈物流、零擔(dān)快運(less-than-truck-load transport，是指托運一批次貨物數(shù)量較少時，裝不足或者占用一節(jié)貨車車皮或一輛運輸汽車進行運輸在經(jīng)濟上不合算，而由運輸部門安排和其他托運貨物拼裝后進行運輸)、大件物流、特種運輸?shù)鹊雀鞣N各樣的物流專業(yè)服務(wù)。事實上，快遞僅僅能適合一小部分產(chǎn)品的配送需求。
　　從賣家的角度，他不僅僅需要有人配送，還需要有人把訂單處理、倉庫分揀、標(biāo)簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機地連接在一起，才能快速準(zhǔn)確地實現(xiàn)消費者的需求。這通常也不是快遞公司提供的服務(wù)，因為快遞的魅力就在于通過標(biāo)準(zhǔn)的節(jié)拍達到隔夜配送的效率，難以為每個企業(yè)定制個性化的服務(wù)。
　　我們可以把前一種服務(wù)看作是各種各樣的“物流產(chǎn)品”，把后一種服務(wù)看作是集成各種特色產(chǎn)品的“物流平臺”。為電子商務(wù)服務(wù)的物流公司，可以簡單地分為“平臺型”和“產(chǎn)品型”。
　　“產(chǎn)品型”的物流公司必須有某個地區(qū)、某一類產(chǎn)品的獨特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨特能力就是搞定某一個城市的到戶配送。事實上，即便大如順豐這樣的快遞公司，也是一個典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。
　　“平臺型”的物流公司必須有面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細節(jié)，從而將全部精力投入營銷而不是履約。
　　誰是朋友，誰是敵人
　　一個物流企業(yè)把自己定義為“產(chǎn)品”或者“平臺”，有什么意義？因為這將讓企業(yè)明確自己的核心能力，明確誰是自己的朋友、誰是自己的敵人。
　　而最近“江湖”上發(fā)生的一件事可能迫使每個有野心的物流企業(yè)家明確站隊，那就是阿里巴巴集團高調(diào)宣布自己的物流戰(zhàn)略，他們只做三件事：做“物流寶”——用信息把各種物流環(huán)節(jié)銜接起來;做倉儲基地——集中整合每個地區(qū)的轉(zhuǎn)運及產(chǎn)品處理;做投資——幫助物流企業(yè)的發(fā)展。這三件事加在一起恰好是一個完整的物流平臺。平臺型物流公司恰恰需要三個核心：信息是神經(jīng)，倉庫是心臟，服務(wù)伙伴體系是四肢，不多不少。
　　那一天，馬云在臺上說，數(shù)百家物流企業(yè)老板在臺下做選擇題——是加入阿里系還是離開，也就是做產(chǎn)品還是做平臺。
　　這選擇對一些人不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地的配送公司，因為他們本來就是一個地區(qū)性或?qū)�業(yè)性的“產(chǎn)品型”物流公司，只要自己的“產(chǎn)品”好，傍著淘寶就是上規(guī)模。
　　但并不是所有的人都那么輕松，以加盟為主的“四通一達”就必定很糾結(jié)，因為馬云是在逼著他們站隊，站在阿里這一隊，意味著必須踏踏實實做“產(chǎn)品型”公司，盡快變加盟為直營。想做“平臺型”物流服務(wù)，靠著阿里就完全不靠譜，因為加盟商遲早會跳過自己直接接入“物流寶”，必須加緊發(fā)展信息平臺和倉儲樞紐，早日具備一站到位的平臺能力，為其他獨立電商客戶提供全面服務(wù)。
　　而那些為制造業(yè)提供服務(wù)的物流企業(yè)，從一開始就有“平臺型”物流企業(yè)的基因，阿里的昭示是來自對面的沖鋒號角。我在會場見到的一個朋友，是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的第三方物流企業(yè)老板，當(dāng)時他對我說，回去就要動員全體員工做全國營銷，目標(biāo)是全國各大中型電子商務(wù)公司!
　　馬云說：“物流需要外行人來攪一攪。”他的目的達到了，無論阿里最終做得如何，他舉起了一面“平臺”的旗幟，讓所有物流老板不得不接招，使物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化從萌芽變成潮流，在這樣的潮流下，誰能更快地完成互聯(lián)網(wǎng)化，誰就能取得跨入電子商務(wù)的入場券。
　　業(yè)務(wù)、營銷、運作的互聯(lián)網(wǎng)化
　　什么是一個物流公司的互聯(lián)網(wǎng)化？
　　首先是業(yè)務(wù)范圍的互聯(lián)網(wǎng)化。2010年底，我做過一次抽樣統(tǒng)計，90%以上的物流企業(yè)尚未踏入電子商務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，而剩下的10%則在自己的客戶開辟電子商務(wù)業(yè)務(wù)的時候，不惜代價提供相關(guān)服務(wù)，以便迅速掌握新的需求特征。這10%的企業(yè)現(xiàn)在不一定是最大的，但是顯然是最終勝出的那一批。
　　其次是營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。網(wǎng)購的業(yè)務(wù)特征使得互聯(lián)網(wǎng)將成為產(chǎn)品型物流服務(wù)公司為首要的渠道，也就是說，公司的迅猛增長將不再主要依賴物流公司的直銷人員隊伍，而是依賴大大小小的“平臺型公司”輸送的電子訂單。
　　最后是運作及服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化。傳統(tǒng)的物流業(yè)務(wù)只需要一個以關(guān)鍵流程為驅(qū)動的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而電子商務(wù)則需要讓消費者實時跟蹤訂單的實時狀態(tài)和位置，公司的每一輛貨車都要在互聯(lián)網(wǎng)上，每個配送員都要在互聯(lián)網(wǎng)上，每一件貨都要在互聯(lián)網(wǎng)上，以便上下游用戶、管理及操作人員隨時隨地共享信息，實現(xiàn)協(xié)作。
　　從業(yè)務(wù)到營銷、再到運作的互聯(lián)網(wǎng)化的過程，就是每個優(yōu)秀的物流公司奪取電子商務(wù)機會的過程，能深刻領(lǐng)悟互聯(lián)網(wǎng)精神，迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的物流企業(yè)，無論是平臺型的還是產(chǎn)品型的，無論現(xiàn)在有多大，都有可能在未來5年成為業(yè)界領(lǐng)袖。
　　而事實上，這一次的機會，市場不僅僅需要一個領(lǐng)袖。物流的互聯(lián)網(wǎng)化，將出現(xiàn)的是一個新興的產(chǎn)業(yè)群。