當(dāng)讀者看到標(biāo)題的時(shí)候，很有可能開始在心里詛咒：又是一個(gè)嚴(yán)肅、沉悶、千篇一律的、老土的話題……請(qǐng)寬恕我，我一直在希望把這方面的話題講得更加有新意和更加得輕松，并且，一直在嘗試。我希望您在看完這篇文章的時(shí)候，依然覺得輕松而快樂，如果能夠在里面獲得一些樂趣或者是有用的東西，那將是對(duì)我最大的獎(jiǎng)勵(lì)了。
標(biāo)題，只是標(biāo)題，它只是說明了我要談的問題，但并不代表什么!
在動(dòng)筆的時(shí)候，我一直在考慮的第一個(gè)問題是，供應(yīng)鏈變革的目的是什么？坦率說，只有從此找到答案才可以從中得出物流贏家所需要具備的特征。
或許，這樣的話題，在很多嚴(yán)肅的書籍里面都已經(jīng)有所介紹，是非常非常多的書籍，并且，有的結(jié)論(包括我以前所擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈平衡制動(dòng)因素)都是可以提供很多的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行表述，但是，卻很少有人能夠可以非常清晰地說明，同時(shí)，不同的答案如果放到別的企業(yè)里面又可能是不合適的，正如以前的管理大家所言：管理是一門科學(xué)，而不是一門技術(shù)。
于是，我最終把實(shí)施供應(yīng)鏈變革的背景定位在獲取競(jìng)爭(zhēng)力上面，雖然說，企業(yè)的所有行為都是為了獲取競(jìng)爭(zhēng)力，但是，“未來的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”給我們定下了調(diào)子，寫的東西必須是基于現(xiàn)在或未來之競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)。
一個(gè)企業(yè)所需要獲得的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)有很多的方面，對(duì)于一些小企業(yè)而言，它們需要贏得高利潤(rùn)的項(xiàng)目，或許，它們還得去正視現(xiàn)金流的問題，畢竟它們只是中小企業(yè)，它們的資金并不是那么的充裕。另外，可能它們還得擔(dān)心銷售規(guī)模的問題，快速增長(zhǎng)的銷售規(guī)模也是進(jìn)行融資或者資本運(yùn)營(yíng)的一種優(yōu)勢(shì)。而一些大的企業(yè)，則需要面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的競(jìng)爭(zhēng)可能來自它們強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又可能來自一些小企業(yè)更加靈活的產(chǎn)品策略或者營(yíng)銷策略，龐大的機(jī)構(gòu)使大企業(yè)的運(yùn)作變得更加遲緩，市場(chǎng)份額成為了需要力保的指標(biāo)，大量的促銷和降價(jià)策略成為了它們使用得最頻繁的手段，結(jié)果，往往到了年底的時(shí)候，報(bào)表變得非常的難看，甚至可以用丑陋來形容。剛開始的時(shí)候，或許股東們可以為它們依然維持高市場(chǎng)份額的目標(biāo)來鼓掌，但隨著利潤(rùn)下滑和現(xiàn)金流的捉襟見肘，而股東們也會(huì)變得不那么耐煩了。
因此，這些企業(yè)需要考慮的是，怎么贏，所謂的“贏”可以體現(xiàn)在利潤(rùn)上，可以體現(xiàn)在現(xiàn)金流上，可以體現(xiàn)在銷售增長(zhǎng)或者市場(chǎng)份額方面，甚至是上述因素的綜合體。
但是，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的躁動(dòng)年代，一些前人所推崇的管理思想已經(jīng)逐漸被為了維持正常運(yùn)營(yíng)的經(jīng)理人所遺忘。缺少深刻的總結(jié)已經(jīng)成了一種習(xí)慣，習(xí)慣每天處理不斷發(fā)生的、新的“險(xiǎn)情”已經(jīng)成為了他們工作的一個(gè)部分，甚至，為了求得成功，工作也已經(jīng)成為了生活的一個(gè)部分，我為他們的敬業(yè)精神而鞠躬致敬，但決不認(rèn)可這種“救火隊(duì)員”甚至“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色。因?yàn)�，不了解和總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)的變化趨勢(shì)，并充分運(yùn)用相關(guān)的資源去重新定位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段或者競(jìng)爭(zhēng)策略，企業(yè)將很可能有面臨滅頂之災(zāi)。
在把結(jié)論袒露出來以前，先看看我們自己或者是周圍的人是怎么去消費(fèi)的，他們是最有決定權(quán)，難道不是嗎？我相信，隨著對(duì)他們不斷改變的銷售行為、銷售習(xí)慣的分析，將可以給我們揭示一些東西，一些值得去思考和總結(jié)的東西。
如果年齡在30歲左右的人士必然會(huì)對(duì)在童年的時(shí)代家里購(gòu)買一臺(tái)彩色電視機(jī)所帶來的興奮有所記憶，鄰居的小伙伴將自然而然成為了家里的�？停�每個(gè)小朋友也都會(huì)為家里有這樣一臺(tái)彩色電視機(jī)而自豪，這可是我們父母?jìng)兘诡^爛額地通過不同的關(guān)系渠道獲得購(gòu)買優(yōu)惠證并支付高昂的支出以后的成果;而現(xiàn)在呢，一切都不同了，只要是日用品，它們都已經(jīng)變得廉價(jià)且唾手可得，我們學(xué)會(huì)了貨比三家，我們學(xué)會(huì)了討價(jià)還價(jià)，還學(xué)會(huì)了在購(gòu)買的時(shí)候理所當(dāng)然地向?qū)з?gòu)員提出附帶促銷品的要求……一切的因素都發(fā)生已經(jīng)發(fā)生了變化。對(duì)于企業(yè)來說，這樣的改變使經(jīng)營(yíng)變得更為困難，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿佛象擁有72般變化一樣，擁有著巨大的產(chǎn)品、策略仿制能力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的手段也已經(jīng)做到“敵有我有”的雷同。對(duì)于這些制造企業(yè)來說，價(jià)格或許依然是其中的一種促進(jìn)銷售的驅(qū)動(dòng)因素，但所能帶來的驅(qū)動(dòng)績(jī)效已經(jīng)不再那么的明顯。，如果企業(yè)僅僅在某幾個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不能再支撐企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，其他短板將會(huì)足以抵消已有的優(yōu)勢(shì)，更為突然的是，它們仿佛在一覺醒來后恍然大悟地發(fā)現(xiàn)，僅僅靠企業(yè)自身已經(jīng)很難贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，它們的成功更多地依賴于上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)合作。
但是，上下游企業(yè)的緊密協(xié)調(diào)需要達(dá)到什么樣的目的呢？如果，這個(gè)話題在很多舉行內(nèi)部會(huì)議的場(chǎng)合下，肯定有很多的人會(huì)大聲地表達(dá)著他們的意見，并且，或許，他們都會(huì)認(rèn)為這些意見一定是正確的，因?yàn)�，這個(gè)問題答案確實(shí)太容易被人所誤解了。幾乎所有的與會(huì)者都會(huì)認(rèn)為，加強(qiáng)上下游客戶的合作，目的是降低成本、促進(jìn)銷售、提升服務(wù)水平、降低庫(kù)存、提升企業(yè)的現(xiàn)金流……等等，但是，我要指出的是，這只是一種結(jié)果，僅僅是達(dá)到目的后的結(jié)果，他們并沒有提出正確的回答。
正確的回答應(yīng)該是通過緊密的合作，有效提升我們對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)能力，這需要最終面向市場(chǎng)的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈條充滿彈性。當(dāng)我們感受到市場(chǎng)需求的時(shí)候，所有的采購(gòu)行為、產(chǎn)能、營(yíng)銷能力都能夠適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并及時(shí)性地滿足這樣的需求。但，也要談到的是，為了達(dá)到這個(gè)目的，所有的企業(yè)，也必須按照最終產(chǎn)品的市場(chǎng)需求來重新調(diào)整他們的運(yùn)營(yíng)流程、組織結(jié)構(gòu)、乃至組織的文化。
這是一個(gè)鼓舞人心的變革行動(dòng)，這樣的變革不僅僅打破了企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)藩籬，還不得不迫使企業(yè)與上下游客戶一起分享他們的信息，并通過有效的合作機(jī)制去分工執(zhí)行，甚至最終可能還得打破企業(yè)之間的任何隔閡去實(shí)現(xiàn)它。
設(shè)想一下，當(dāng)上下游坐在一間會(huì)議室里面，共同分享需求(預(yù)算)計(jì)劃，然后，回到各自的企業(yè)中啟動(dòng)運(yùn)作，并且及時(shí)按照既定時(shí)段去交付產(chǎn)品，每個(gè)企業(yè)都在需要的時(shí)候得到合理價(jià)格的原材料、零配件或者半成品，最終在既定的時(shí)間內(nèi)交付產(chǎn)品并非常輕松地達(dá)成銷售，每個(gè)企業(yè)可能只是需要保留金額極低的存貨，現(xiàn)金流改善了、營(yíng)業(yè)成本下降了、利潤(rùn)提升了、銷售額上升了、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低了……感謝上帝，那將是一件多么令人充滿激情的事情啊。
那么，物流作為供應(yīng)鏈變革里面的一個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)該如何去適應(yīng)這樣的變革，并為“贏”而做出貢獻(xiàn)呢？
首先，讓我們看看這樣一幅場(chǎng)景吧。主管銷售主管非常激動(dòng)地推開物流部門的門，大聲告訴物流管理人員，某個(gè)大客戶由于銷售的需要，急需三個(gè)立方的貨物，他要求物流部門采取最快的方式把貨物在6個(gè)小時(shí)內(nèi)運(yùn)抵大客戶在外省的倉(cāng)庫(kù)……這并不是一個(gè)很極端的案例。坦率地說，這樣的情況在很多的企業(yè)里面屢見不鮮，物流部門只是一個(gè)支持性的部門，銷售部門的主管為了確保年度指標(biāo)的完成和大客戶的滿意度，他們一直想方設(shè)法地把物流控制在手里，又或是運(yùn)用他們的影響力，使物流職能不自覺地圍繞著他們轉(zhuǎn)，適時(shí)向市場(chǎng)提供商品成為了保證所有產(chǎn)品都擁有大量的庫(kù)存的借口，滿足客戶臨時(shí)性需求應(yīng)采取最昂貴的運(yùn)輸模式也成為了理所當(dāng)然。在確保并提升銷售的“蛋糕”誘惑下，他們的老板們也會(huì)默許這樣的行為，直到存貨積壓嚴(yán)重、物流成本上升等因素使到財(cái)務(wù)主管忍無可忍進(jìn)行投訴的時(shí)候才略作緩和，但是，沒有多久，一切又故態(tài)復(fù)萌。
我在和學(xué)員討論上述的案例的時(shí)候，很喜歡用“人質(zhì)”這個(gè)詞來代表“市場(chǎng)需求”又或是“大客戶”，在這里，他們扮演了“人質(zhì)”的角色，銷售主管利用他們?nèi)ミ_(dá)到了自己或是自己部門的目標(biāo)。但是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、間接虧損(我們要知道，存貨的積壓不僅僅意味著儲(chǔ)存的成本上升，更為可怕的是，存貨的跌價(jià)所帶來的負(fù)面影響，尤其在產(chǎn)品生命周期不斷縮短的年代)卻沒有得到應(yīng)有的重視，物流人員往往成為了銷售部門的“附庸部門”，甚至在很多的企業(yè)里面，物流職能被割裂地納入采購(gòu)部門和銷售部門，這是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，也是一個(gè)非常糟糕的現(xiàn)象。
在供應(yīng)鏈變革的年代，物流作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)載體，將凸現(xiàn)其重要性。上述的情況，必須得到改變!!!
要點(diǎn)在于流程的改變、組織機(jī)構(gòu)的改變，物流職能必須獨(dú)立于銷售部門、又或是采購(gòu)部門，它應(yīng)該自成體系，并且，還應(yīng)該納入到整個(gè)供應(yīng)鏈變革管理中，同時(shí)還得加上一句的是，它必須引起足夠的重視。
在研究一些供應(yīng)鏈管理比較領(lǐng)先的全球500強(qiáng)物流主管的背景時(shí)，我們可以得到一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象，負(fù)責(zé)物流的主管大都以前是主管存貨管理或是計(jì)劃預(yù)測(cè)的專家，“畢竟在物流里面，存貨才是大錢，運(yùn)輸和管理成本只是小錢……”一位500強(qiáng)企業(yè)的高層揭示了其中的奧秘。他深深地知道，如果把時(shí)間和精力過多地投入到和物流供應(yīng)商進(jìn)行談判中，其所得的結(jié)果往往比不上投入到如何降低存貨方面，并且，“竭澤而無魚”，低成本的物流運(yùn)作無疑使得供應(yīng)商的質(zhì)量難以得到有效的保障，反過來也導(dǎo)致了存貨的增加。
孰輕孰重，這位外企高層分得非常清楚，他是一個(gè)非常精明的人。
在這里，我需要強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)企業(yè)都有它們各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，物流的改變并沒有固定的模式，但是，至少到現(xiàn)在，我們知道了存貨的重要性，下面就讓我們看一家全球500強(qiáng)的例子，或許，這能給你帶來一些啟發(fā)。
在這家企業(yè)里面，為了確保能夠滿足市場(chǎng)需要的低庫(kù)存，它們的信息系統(tǒng)適當(dāng)?shù)貙?duì)上下游進(jìn)行了開放，它們的客戶可以從這家企業(yè)的系統(tǒng)中直接下達(dá)訂單，而銷售人員在總結(jié)和分析以后下達(dá)總括訂單。然后，由物流部門根據(jù)對(duì)現(xiàn)有的存貨進(jìn)行評(píng)估并向生產(chǎn)部門下達(dá)訂單，要注意了，物流部門所下達(dá)的訂單同時(shí)包括生產(chǎn)訂單、原材料采購(gòu)訂單以及下達(dá)給物流供應(yīng)商的運(yùn)作訂單，某些物流供應(yīng)商及時(shí)把產(chǎn)品調(diào)往客戶的倉(cāng)庫(kù)，而另外一些供應(yīng)商則到原材料供應(yīng)商那里把已經(jīng)根據(jù)原材料采購(gòu)訂單完成生產(chǎn)的原材料運(yùn)往企業(yè)的原材料倉(cāng)，一切就是這樣的簡(jiǎn)單。這家企業(yè)的上下游在信息上形成了良好的互動(dòng)，而運(yùn)輸則成為訂單最終實(shí)現(xiàn)的載體，物流主管的主要任務(wù)則是“在保障市場(chǎng)需求的前提下爭(zhēng)取最小的存貨和合理的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本�！�。
我知道這里可能會(huì)有問題產(chǎn)生了，有些人會(huì)質(zhì)疑這種以訂單驅(qū)動(dòng)的流程的可行性。是的，這是一個(gè)非常好的問題，主要的問題是，如何確保訂單的準(zhǔn)確性。這家企業(yè)采取的是滾動(dòng)預(yù)算的方法，也就是銷售人員在下達(dá)訂單的時(shí)候，每個(gè)月都下達(dá)后續(xù)三個(gè)月的訂單，通過經(jīng)驗(yàn)的積累、更加貼近市場(chǎng)的調(diào)研以及客戶走訪、借助先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具等策略，他們成功了。
我們不能強(qiáng)求訂單是100%準(zhǔn)確的，或者必須滿足100%的訂單，前者是不可實(shí)現(xiàn)的，甚至是花費(fèi)巨大的代價(jià)也不可能實(shí)現(xiàn)，而后者，則需要承擔(dān)昂貴的成本和風(fēng)險(xiǎn)，其昂貴程度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的所得。
雖然，存貨的問題解決了，但是，銷售人員所關(guān)心的是，如何能夠及時(shí)把貨物傳遞給他們的客戶，有效地解決這個(gè)問題，將可以使得我們的物流部門擺脫“人質(zhì)”的壓力。
那家成功的企業(yè)，它采取的是由銷售部門下達(dá)相應(yīng)的運(yùn)作績(jī)效指標(biāo)(KPI)，也就是說，在客戶下達(dá)訂單以后，物流部門應(yīng)在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)把貨物按時(shí)、按質(zhì)、按量送到客戶指定的地點(diǎn)，當(dāng)然，這需要在權(quán)衡存貨與運(yùn)輸成本的前提下進(jìn)行雙方的商討。然后，物流部門再調(diào)整在各地配送中心的規(guī)劃，盡量用最少的配送中心、最優(yōu)化的運(yùn)輸成本來達(dá)到既定的KPI指標(biāo)……然后，對(duì)物流部門來說，他們所剩下的就是監(jiān)控和執(zhí)行，圍繞著流程和質(zhì)量的監(jiān)控和執(zhí)行，因?yàn)�，一切都已�?jīng)開始納入正軌。
在這里真實(shí)的個(gè)案中，物流部門是獨(dú)立的，并受到了高度的重視，它已經(jīng)擺脫了附庸部門的行列，并使物流管理真正在供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)出巨大的威力，由此收益者眾多，有企業(yè)的銷售部門、客戶、原材料供應(yīng)商、原材料供應(yīng)商的供應(yīng)商、一直到原始供應(yīng)商，還有物流供應(yīng)商……一條充滿彈性的供應(yīng)鏈正在游刃有余地運(yùn)轉(zhuǎn)著，這巨大的一切引領(lǐng)著企業(yè)走向“贏”。