當讀者看到標題的時候，很有可能開始在心里詛咒：又是一個嚴肅、沉悶、千篇一律的、老土的話題……請寬恕我，我一直在希望把這方面的話題講得更加有新意和更加得輕松，并且，一直在嘗試。我希望您在看完這篇文章的時候，依然覺得輕松而快樂，如果能夠在里面獲得一些樂趣或者是有用的東西，那將是對我最大的獎勵了。
標題，只是標題，它只是說明了我要談的問題，但并不代表什么!
在動筆的時候，我一直在考慮的第一個問題是，供應鏈變革的目的是什么？坦率說，只有從此找到答案才可以從中得出物流贏家所需要具備的特征。
或許，這樣的話題，在很多嚴肅的書籍里面都已經有所介紹，是非常非常多的書籍，并且，有的結論(包括我以前所擅長的供應鏈平衡制動因素)都是可以提供很多的財務報表數據進行表述，但是，卻很少有人能夠可以非常清晰地說明，同時，不同的答案如果放到別的企業里面又可能是不合適的，正如以前的管理大家所言：管理是一門科學，而不是一門技術。
于是，我最終把實施供應鏈變革的背景定位在獲取競爭力上面，雖然說，企業的所有行為都是為了獲取競爭力，但是，“未來的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭”給我們定下了調子，寫的東西必須是基于現在或未來之競爭現實。
一個企業所需要獲得的競爭力其實有很多的方面，對于一些小企業而言，它們需要贏得高利潤的項目，或許，它們還得去正視現金流的問題，畢竟它們只是中小企業，它們的資金并不是那么的充裕。另外，可能它們還得擔心銷售規模的問題，快速增長的銷售規模也是進行融資或者資本運營的一種優勢。而一些大的企業，則需要面臨強大的競爭，這樣的競爭可能來自它們強大的競爭對手，又可能來自一些小企業更加靈活的產品策略或者營銷策略，龐大的機構使大企業的運作變得更加遲緩，市場份額成為了需要力保的指標，大量的促銷和降價策略成為了它們使用得最頻繁的手段，結果，往往到了年底的時候，報表變得非常的難看，甚至可以用丑陋來形容。剛開始的時候，或許股東們可以為它們依然維持高市場份額的目標來鼓掌，但隨著利潤下滑和現金流的捉襟見肘，而股東們也會變得不那么耐煩了。
因此，這些企業需要考慮的是，怎么贏，所謂的“贏”可以體現在利潤上，可以體現在現金流上，可以體現在銷售增長或者市場份額方面，甚至是上述因素的綜合體。
但是，在競爭激烈的躁動年代，一些前人所推崇的管理思想已經逐漸被為了維持正常運營的經理人所遺忘。缺少深刻的總結已經成了一種習慣，習慣每天處理不斷發生的、新的“險情”已經成為了他們工作的一個部分，甚至，為了求得成功，工作也已經成為了生活的一個部分，我為他們的敬業精神而鞠躬致敬，但決不認可這種“救火隊員”甚至“救火隊長”的角色。因為，不了解和總結競爭的變化趨勢，并充分運用相關的資源去重新定位企業的競爭手段或者競爭策略，企業將很可能有面臨滅頂之災。
在把結論袒露出來以前，先看看我們自己或者是周圍的人是怎么去消費的，他們是最有決定權，難道不是嗎？我相信，隨著對他們不斷改變的銷售行為、銷售習慣的分析，將可以給我們揭示一些東西，一些值得去思考和總結的東西。
如果年齡在30歲左右的人士必然會對在童年的時代家里購買一臺彩色電視機所帶來的興奮有所記憶，鄰居的小伙伴將自然而然成為了家里的�？�，每個小朋友也都會為家里有這樣一臺彩色電視機而自豪，這可是我們父母們焦頭爛額地通過不同的關系渠道獲得購買優惠證并支付高昂的支出以后的成果;而現在呢，一切都不同了，只要是日用品，它們都已經變得廉價且唾手可得，我們學會了貨比三家，我們學會了討價還價，還學會了在購買的時候理所當然地向導購員提出附帶促銷品的要求……一切的因素都發生已經發生了變化。對于企業來說，這樣的改變使經營變得更為困難，它的競爭對手仿佛象擁有72般變化一樣，擁有著巨大的產品、策略仿制能力，市場競爭的手段也已經做到“敵有我有”的雷同。對于這些制造企業來說，價格或許依然是其中的一種促進銷售的驅動因素，但所能帶來的驅動績效已經不再那么的明顯。，如果企業僅僅在某幾個經營領域的運營優勢已經不能再支撐企業繼續領先，其他短板將會足以抵消已有的優勢，更為突然的是，它們仿佛在一覺醒來后恍然大悟地發現，僅僅靠企業自身已經很難贏得競爭的勝利，它們的成功更多地依賴于上下游企業的協調合作。
但是，上下游企業的緊密協調需要達到什么樣的目的呢？如果，這個話題在很多舉行內部會議的場合下，肯定有很多的人會大聲地表達著他們的意見，并且，或許，他們都會認為這些意見一定是正確的，因為，這個問題答案確實太容易被人所誤解了。幾乎所有的與會者都會認為，加強上下游客戶的合作，目的是降低成本、促進銷售、提升服務水平、降低庫存、提升企業的現金流……等等，但是，我要指出的是，這只是一種結果，僅僅是達到目的后的結果，他們并沒有提出正確的回答。
正確的回答應該是通過緊密的合作，有效提升我們對市場需求的快速響應能力，這需要最終面向市場的產品的供應鏈條充滿彈性。當我們感受到市場需求的時候，所有的采購行為、產能、營銷能力都能夠適時進行調整，并及時性地滿足這樣的需求。但，也要談到的是，為了達到這個目的，所有的企業，也必須按照最終產品的市場需求來重新調整他們的運營流程、組織結構、乃至組織的文化。
這是一個鼓舞人心的變革行動，這樣的變革不僅僅打破了企業內部的結構藩籬，還不得不迫使企業與上下游客戶一起分享他們的信息，并通過有效的合作機制去分工執行，甚至最終可能還得打破企業之間的任何隔閡去實現它。
設想一下，當上下游坐在一間會議室里面，共同分享需求(預算)計劃，然后，回到各自的企業中啟動運作，并且及時按照既定時段去交付產品，每個企業都在需要的時候得到合理價格的原材料、零配件或者半成品，最終在既定的時間內交付產品并非常輕松地達成銷售，每個企業可能只是需要保留金額極低的存貨，現金流改善了、營業成本下降了、利潤提升了、銷售額上升了、經營風險降低了……感謝上帝，那將是一件多么令人充滿激情的事情啊。
那么，物流作為供應鏈變革里面的一個環節，應該如何去適應這樣的變革，并為“贏”而做出貢獻呢？
首先，讓我們看看這樣一幅場景吧。主管銷售主管非常激動地推開物流部門的門，大聲告訴物流管理人員，某個大客戶由于銷售的需要，急需三個立方的貨物，他要求物流部門采取最快的方式把貨物在6個小時內運抵大客戶在外省的倉庫……這并不是一個很極端的案例。坦率地說，這樣的情況在很多的企業里面屢見不鮮，物流部門只是一個支持性的部門，銷售部門的主管為了確保年度指標的完成和大客戶的滿意度，他們一直想方設法地把物流控制在手里，又或是運用他們的影響力，使物流職能不自覺地圍繞著他們轉，適時向市場提供商品成為了保證所有產品都擁有大量的庫存的借口，滿足客戶臨時性需求應采取最昂貴的運輸模式也成為了理所當然。在確保并提升銷售的“蛋糕”誘惑下，他們的老板們也會默許這樣的行為，直到存貨積壓嚴重、物流成本上升等因素使到財務主管忍無可忍進行投訴的時候才略作緩和，但是，沒有多久，一切又故態復萌。
我在和學員討論上述的案例的時候，很喜歡用“人質”這個詞來代表“市場需求”又或是“大客戶”，在這里，他們扮演了“人質”的角色，銷售主管利用他們去達到了自己或是自己部門的目標。但是，企業的經營風險、間接虧損(我們要知道，存貨的積壓不僅僅意味著儲存的成本上升，更為可怕的是，存貨的跌價所帶來的負面影響，尤其在產品生命周期不斷縮短的年代)卻沒有得到應有的重視，物流人員往往成為了銷售部門的“附庸部門”，甚至在很多的企業里面，物流職能被割裂地納入采購部門和銷售部門，這是一個普遍的現象，也是一個非常糟糕的現象。
在供應鏈變革的年代，物流作為供應鏈管理的一個環節、一個載體，將凸現其重要性。上述的情況，必須得到改變!!!
要點在于流程的改變、組織機構的改變，物流職能必須獨立于銷售部門、又或是采購部門，它應該自成體系，并且，還應該納入到整個供應鏈變革管理中，同時還得加上一句的是，它必須引起足夠的重視。
在研究一些供應鏈管理比較領先的全球500強物流主管的背景時，我們可以得到一個比較有趣的現象，負責物流的主管大都以前是主管存貨管理或是計劃預測的專家，“畢竟在物流里面，存貨才是大錢，運輸和管理成本只是小錢……”一位500強企業的高層揭示了其中的奧秘。他深深地知道，如果把時間和精力過多地投入到和物流供應商進行談判中，其所得的結果往往比不上投入到如何降低存貨方面，并且，“竭澤而無魚”，低成本的物流運作無疑使得供應商的質量難以得到有效的保障，反過來也導致了存貨的增加。
孰輕孰重，這位外企高層分得非常清楚，他是一個非常精明的人。
在這里，我需要強調的是，每個企業都有它們各自的經營特點，物流的改變并沒有固定的模式，但是，至少到現在，我們知道了存貨的重要性，下面就讓我們看一家全球500強的例子，或許，這能給你帶來一些啟發。
在這家企業里面，為了確保能夠滿足市場需要的低庫存，它們的信息系統適當地對上下游進行了開放，它們的客戶可以從這家企業的系統中直接下達訂單，而銷售人員在總結和分析以后下達總括訂單。然后，由物流部門根據對現有的存貨進行評估并向生產部門下達訂單，要注意了，物流部門所下達的訂單同時包括生產訂單、原材料采購訂單以及下達給物流供應商的運作訂單，某些物流供應商及時把產品調往客戶的倉庫，而另外一些供應商則到原材料供應商那里把已經根據原材料采購訂單完成生產的原材料運往企業的原材料倉，一切就是這樣的簡單。這家企業的上下游在信息上形成了良好的互動，而運輸則成為訂單最終實現的載體，物流主管的主要任務則是“在保障市場需求的前提下爭取最小的存貨和合理的倉儲、運輸成本�！�。
我知道這里可能會有問題產生了，有些人會質疑這種以訂單驅動的流程的可行性。是的，這是一個非常好的問題，主要的問題是，如何確保訂單的準確性。這家企業采取的是滾動預算的方法，也就是銷售人員在下達訂單的時候，每個月都下達后續三個月的訂單，通過經驗的積累、更加貼近市場的調研以及客戶走訪、借助先進的數據分析工具等策略，他們成功了。
我們不能強求訂單是100%準確的，或者必須滿足100%的訂單，前者是不可實現的，甚至是花費巨大的代價也不可能實現，而后者，則需要承擔昂貴的成本和風險，其昂貴程度將遠遠超出你的所得。
雖然，存貨的問題解決了，但是，銷售人員所關心的是，如何能夠及時把貨物傳遞給他們的客戶，有效地解決這個問題，將可以使得我們的物流部門擺脫“人質”的壓力。
那家成功的企業，它采取的是由銷售部門下達相應的運作績效指標(KPI)，也就是說，在客戶下達訂單以后，物流部門應在多長的時間內把貨物按時、按質、按量送到客戶指定的地點，當然，這需要在權衡存貨與運輸成本的前提下進行雙方的商討。然后，物流部門再調整在各地配送中心的規劃，盡量用最少的配送中心、最優化的運輸成本來達到既定的KPI指標……然后，對物流部門來說，他們所剩下的就是監控和執行，圍繞著流程和質量的監控和執行，因為，一切都已經開始納入正軌。
在這里真實的個案中，物流部門是獨立的，并受到了高度的重視，它已經擺脫了附庸部門的行列，并使物流管理真正在供應鏈管理中體現出巨大的威力，由此收益者眾多，有企業的銷售部門、客戶、原材料供應商、原材料供應商的供應商、一直到原始供應商，還有物流供應商……一條充滿彈性的供應鏈正在游刃有余地運轉著，這巨大的一切引領著企業走向“贏”。