3月6日，香港國(guó)際機(jī)場(chǎng)。
　　一個(gè)身材不高的中年男子迅速通過安檢口，步伐奇快。背后兩個(gè)安檢員竊竊私語(yǔ)：“也難怪他走這么快，每分鐘都是錢啊!”十幾分鐘后，這個(gè)身影再次出現(xiàn)在一架飛往北京的航班登機(jī)口，一個(gè)年輕人熱情地上前攀談，臉上寫滿崇拜。臨近機(jī)艙口，一摞報(bào)紙堆放在他身旁的架子上，最上面一份報(bào)紙的一行黑體大字赫然寫著——“阿里巴巴自曝‘欺詐門’ 馬云一石三鳥”。
　　眼前這個(gè)人，正是在半個(gè)月前“懷著憤怒和痛苦”投出那顆石子的人。2月21日，阿里巴巴(01688.HK)發(fā)布公告稱，為了維護(hù)公司的價(jià)值觀和誠(chéng)信原則，2010年清理了約0.8%共計(jì)逾千名涉嫌欺詐的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職，原淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接任衛(wèi)哲職務(wù)。馬云在當(dāng)天給員工的公開信中這樣說：“誠(chéng)信，是阿里巴巴最珍視的價(jià)值觀基礎(chǔ)，這包括我們員工的誠(chéng)信以及我們?yōu)樾∑髽I(yè)客戶提供一個(gè)誠(chéng)信和安全的網(wǎng)上交易平臺(tái)。我們希望釋放一個(gè)強(qiáng)烈信息，就是任何有損我們文化和價(jià)值觀的行為均不可接受�！�
　　以自曝家丑形式讓公司的兩位高管下課，這在國(guó)內(nèi)的企業(yè)界引起了很大的震動(dòng)。一時(shí)之間，各種各樣有關(guān)陽(yáng)謀與陰謀的猜測(cè)和分析紛至沓來。有人為馬云這樣的“刮骨療毒”之舉叫好，覺得他對(duì)價(jià)值觀和誠(chéng)信的捍衛(wèi)令人震撼;有人揣測(cè)他這是在借機(jī)鞏固自己在阿里巴巴集團(tuán)的地位，因?yàn)樗麄�(gè)人的股份很少，在與股東尤其是雅虎的博弈中地位不利;還有人判斷此時(shí)與價(jià)值觀整肅毫無關(guān)系，衛(wèi)哲在某種程度上是馬云的替罪羊，因?yàn)榘⒗锇桶蜕鲜兄�后股價(jià)一直沒怎么上漲，股東層面怎么樣也得有個(gè)交待;也有人分析，這是阿里集團(tuán)內(nèi)部政治斗爭(zhēng)和權(quán)力平衡的結(jié)果，阿里高管的出走似乎也是個(gè)慣例。更有人在懷疑，阿里此時(shí)用此苦肉計(jì)，是為了應(yīng)對(duì)中央電視臺(tái)每年都要搞的3·15消費(fèi)者維權(quán)晚會(huì)，說到底是一場(chǎng)公關(guān)秀。
　　的確，在這個(gè)誠(chéng)信極其危機(jī)和價(jià)值觀極度虛偽的時(shí)代，為了0.8%的一部分客戶，以如此高尚的理由讓公司的CEO這么不夠體面地離開，實(shí)在匪夷所思。這也讓我們不得不追問，到底阿里集團(tuán)內(nèi)部的價(jià)值觀和誠(chéng)信體系遭受了怎么樣的破壞，需要以如此極端的方式來解決?
　　而衛(wèi)哲離開CEO職位之后，阿里巴巴集團(tuán)如何來縫合其價(jià)值觀的缺口呢?這也許是馬云要闖的第一關(guān)：價(jià)值觀與業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的悖論。某種程度上來說，互聯(lián)網(wǎng)展示平臺(tái)+強(qiáng)大的直銷團(tuán)隊(duì)是阿里巴巴成功的關(guān)鍵。這樣一個(gè)銷售驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式中最終因?yàn)檫^于在乎賣家口袋中的銀兩而忽視了其真正的需求，既沒有跟隨客戶需求做出應(yīng)有的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更為了銷售指標(biāo)的達(dá)成而突破了誠(chéng)信底線。改變阿里巴巴多年來因循的銷售驅(qū)動(dòng)的價(jià)值觀，通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新改造，真正做到“客戶第一”，這是馬云目前必須要面對(duì)的問題。
　　馬云要過的第二關(guān)，是電子商務(wù)物流關(guān)。誰都知道，如今物流是制約電子商務(wù)發(fā)展的最后一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。馬云希望借助淘寶網(wǎng)巨大的交易量，整合外部的物流企業(yè)，整合風(fēng)險(xiǎn)投資，共同做成一個(gè)開放的電子商務(wù)物流平臺(tái)。目前，這還是淘寶的戰(zhàn)略構(gòu)想，未來的發(fā)展過程中，肯定還會(huì)有很多的挑戰(zhàn)。如果這個(gè)平臺(tái)能夠搭建起來，馬云算是打造了中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的信息、支付和物流3個(gè)平臺(tái)，也算是實(shí)現(xiàn)了他“讓天下沒有難做的生意”的理想。
　　最近幾年，有意無意之間，馬云已經(jīng)從一位成功的企業(yè)家逐漸成為一個(gè)文化符號(hào)，他的富有激情和鼓動(dòng)性的演講，他對(duì)于創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的種種言論，似乎已然成為走向成功的綱領(lǐng)性文件。沒有人說一個(gè)企業(yè)家不可以成為意見領(lǐng)袖，但是奠定其最終地位的肯定只能是企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。也許，馬云需要暫時(shí)告別大眾注意力的神壇，回到阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，真正將“客戶第一”的信條貫徹到底，將創(chuàng)新進(jìn)行到底。這也許可以算作是馬云要闖的最為重要的一關(guān)。
　　衛(wèi)哲已去，但馬云所堅(jiān)持的價(jià)值觀問題重新上路。
　　在過去十年里， “客戶第一、員工第二、股東第三”已經(jīng)無數(shù)次被馬云提及。但作為一種價(jià)值觀，“客戶第一”這套說辭并不新鮮，遠(yuǎn)比電子商務(wù)乃至整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都要古老。
　　真正的問題在于，作為一家電子商務(wù)平臺(tái)企業(yè)，阿里巴巴的商業(yè)模式能否為之提供有效的支撐，馬云是否為這一價(jià)值觀做出了足夠的權(quán)變和制度設(shè)計(jì)?
　　在2009年阿里巴巴十周年晚會(huì)上，馬云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業(yè)文明，具體指標(biāo)之一就是阿里巴巴將會(huì)創(chuàng)造一千萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)，要為全世界十億人提供消費(fèi)的平臺(tái)。
　　換句話說，阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家，還取決于無數(shù)的買家。但在馬云眼里，占據(jù)第一位置的“客戶”是誰?在B2B業(yè)務(wù)，“客戶”是賣家;在C2C業(yè)務(wù)中，“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺(tái)坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不愿付費(fèi)。但在最終實(shí)現(xiàn)上，電子商務(wù)平臺(tái)仍需要把這種流量轉(zhuǎn)換為交易量。
　　然而，如果賣家們已經(jīng)等不來買家、買家又被內(nèi)外結(jié)合的欺詐嚇跑，除了價(jià)值觀、企業(yè)管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業(yè)模式本身顯然也需要反思。
　　消失的想象空間
　　從時(shí)間上看，馬云對(duì)阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的反思在上市之初其實(shí)就已經(jīng)開始。2007年，他在對(duì)阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個(gè)問題，“為什么這么多年來阿里巴巴網(wǎng)站沒有重大突破?”
　　從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業(yè)模式的關(guān)鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國(guó)外買家和國(guó)內(nèi)賣家)。因?yàn)槭且粋�(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬展示平臺(tái)，買賣雙方就可以抽象化為網(wǎng)絡(luò)中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優(yōu)化等手段不斷導(dǎo)入買家流量，并將其成功地銷售給賣家。
　　對(duì)此，馬云曾在內(nèi)部講話中明確表示：“我們是銷售驅(qū)動(dòng)，整個(gè)網(wǎng)站不是給買家看的，而是賣家看的�！币簿褪钦f，阿里巴巴的成長(zhǎng)取決于有越來越多的賣家進(jìn)場(chǎng)付費(fèi)。但是，買家流量(以及更為關(guān)鍵的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率)并非一定與賣家流量的增長(zhǎng)成正比。尤其當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)在2007年前后進(jìn)入衰退，B2B市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又開始加劇時(shí)，阿里巴巴平臺(tái)上開始有越來越多的客戶抱怨?fàn)I銷收益在不斷下降。
　　樂軍是浙江武義縣一家進(jìn)出口有限公司的外貿(mào)部總經(jīng)理。與馬云相比，他的憤怒從2010年前就已經(jīng)在積聚。
　　接手阿里巴巴的陸兆禧，正在通過加強(qiáng)第三方深度認(rèn)證服務(wù)來彌補(bǔ)短板，他在給員工的信中說：“路走對(duì)了，就不怕遠(yuǎn)”
　　按照他的描述，阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個(gè)，但現(xiàn)在幾天可能還等不到一個(gè)。作為老付費(fèi)用戶，他這幾年每年付給阿里巴巴的費(fèi)用就穩(wěn)定在10萬元左右，不過公司的營(yíng)收規(guī)模卻從一百五六十萬降低到了五六十萬元以內(nèi)，日子已經(jīng)非常難過。
　　像樂軍這樣的企業(yè)當(dāng)然并非孤例，如此遭遇給阿里巴巴帶來的直接后果是續(xù)簽率的降低。從數(shù)據(jù)上看，阿里巴巴過去五年中的增速的確在放緩。除了在上市前其平均增速超過100%之外，阿里巴巴在2008年的營(yíng)收增長(zhǎng)39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)幅度都在30%上下。
　　從另一方面看，“阿里巴巴B2B雖然是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但目前的商業(yè)模式缺乏典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的想象空間。因?yàn)槠浜诵氖恰�展示平臺(tái)+直銷團(tuán)隊(duì)’，明年能增長(zhǎng)多少，很大程度與直銷員工一年能拜訪多少家企業(yè)直接相關(guān)�！� 外貿(mào)營(yíng)銷咨詢服務(wù)公司奧道中國(guó)CEO夏濤這樣說。
　　顯然，這樣的成長(zhǎng)速度并不是很多投資人想看到的那種“爆炸性增長(zhǎng)”。這在一定程度上也導(dǎo)致阿里巴巴在2007年上市之后，其股價(jià)表現(xiàn)一直是跌跌不休。馬云本人對(duì)此似乎并不在乎，因?yàn)椤拔覀儧]有做任何的事情，股票沖到40元，但我們也沒做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
　　但這并不意味著他沒有意識(shí)到阿里巴巴業(yè)務(wù)上所面臨的危險(xiǎn)。在2007年，馬云就已經(jīng)在抱怨“離客戶遠(yuǎn)了”，價(jià)值觀則退化成為一項(xiàng)簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)。對(duì)于外界毀譽(yù)參半的直銷團(tuán)隊(duì)，馬云也明確提出一個(gè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即要從直銷變成電子商務(wù)咨詢師。到2008年，馬云在內(nèi)部講話中已經(jīng)明確，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)必然要面臨一次商業(yè)模式的升級(jí)。
　　但是，這種升級(jí)到底該往哪個(gè)方向走呢?
　　兩條路線
　　衛(wèi)哲任內(nèi)，阿里巴巴推出的新產(chǎn)品數(shù)量其實(shí)非�？捎^，先后收購(gòu)了阿里軟件、中國(guó)萬網(wǎng)、美國(guó)軟件公司Vendio和Auctiva以及深圳一達(dá)通，推出了黃金展位、幫助中小企業(yè)建站的“winport旺鋪”服務(wù)、競(jìng)價(jià)系統(tǒng)“網(wǎng)銷寶”、小額批發(fā)平臺(tái)全球速賣通等許多新項(xiàng)目。
　　衛(wèi)哲的指導(dǎo)思想本質(zhì)上與馬云在阿里巴巴初期依靠免費(fèi)策略爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額一樣，通過降價(jià)拉低門檻、同時(shí)提供更多的增值產(chǎn)品服務(wù)。但是，時(shí)移世易，這一做法卻并未在客戶那里得到足夠的響應(yīng)。
　　“阿里巴巴不能老想著賺我某一份錢，你應(yīng)該想著給我提供更多的服務(wù)�！� K.O褲鉤創(chuàng)始人李棠華說。他是2008年阿里巴巴的十大網(wǎng)商之一，而且是誠(chéng)信通代言人。2004年他就加入誠(chéng)信通，在此前阿里巴巴內(nèi)部的關(guān)鍵詞競(jìng)價(jià)中，李棠華拿過70多次標(biāo)王，但當(dāng)類似的“網(wǎng)銷寶”產(chǎn)品推出后，他卻無意購(gòu)買。因?yàn)榍捌谠陔娮由虅?wù)營(yíng)銷上已經(jīng)有了良好的積累，李棠華確信已經(jīng)不需要再在購(gòu)買關(guān)鍵詞上付費(fèi)，“即便實(shí)在要買，向百度購(gòu)買也更為直接”。這導(dǎo)致他付給阿里巴巴的費(fèi)用總額上，反而開始有所降低，如今一年已經(jīng)不到十萬塊錢。
　　李棠華曾經(jīng)向阿里巴巴提出建議，“如今的信息平臺(tái)已經(jīng)不稀缺，阿里巴巴應(yīng)該延伸出更多服務(wù)，幫助撮合生意、做成了再收取傭金�！�
　　與阿里巴巴不同，淘寶網(wǎng)這幾年成了中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的一個(gè)標(biāo)桿，最近幾年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項(xiàng)目無一不在淘寶平臺(tái)上先以營(yíng)銷工具形式出現(xiàn)
　　其實(shí)，從衛(wèi)哲任內(nèi)推出的這些產(chǎn)品服務(wù)項(xiàng)目中可以看到，阿里巴巴從最初的信息展示平臺(tái)模式中延伸出了兩條新路線，一條是靠產(chǎn)業(yè)鏈賺錢，另一條則是靠數(shù)據(jù)搜索賺錢。
　　靠產(chǎn)業(yè)鏈賺錢是客戶和阿里巴巴都認(rèn)可的，收購(gòu)深圳一達(dá)通，推出小額批發(fā)平臺(tái)全球“速賣通”等動(dòng)作也都是奔著這個(gè)方向去的。一旦衛(wèi)哲設(shè)定的“Work at Alibaba”模式形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，阿里巴巴的主營(yíng)收入即有望將信息展示收費(fèi)切換為傭金提成。這樣做的好處有兩方面，一是為中小企業(yè)解決融資、保險(xiǎn)、運(yùn)輸?shù)雀�多的貿(mào)易服務(wù)需求，收費(fèi)項(xiàng)目也更為多元;二是原有信息展示收費(fèi)因?yàn)榫�下認(rèn)證的難度過大已經(jīng)引發(fā)巨大的欺詐風(fēng)險(xiǎn)，放棄這部分難收的錢其實(shí)可以讓阿里巴巴卸下這個(gè)包袱。
　　靠數(shù)據(jù)搜索賺錢，雖然不一定取得所有客戶的認(rèn)可，但是隨著平臺(tái)內(nèi)用戶量的不斷增加，未來成為專業(yè)商機(jī)搜索的前景還是會(huì)有一定的想象空間。像收購(gòu)中國(guó)萬網(wǎng)、推出競(jìng)價(jià)系統(tǒng)“網(wǎng)銷寶”和阿里云等等也都是在為這一路線打基礎(chǔ)。
　　如此，即便在一向強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略布局的馬云眼里，衛(wèi)哲這個(gè)局布得也算到位。問題是推進(jìn)速度不夠理想，商業(yè)模式的切換時(shí)機(jī)遲遲未能到來，而舊有模式下的風(fēng)險(xiǎn)卻趨于失控。
　　從推進(jìn)難度看，靠產(chǎn)業(yè)鏈賺錢這條線，有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)(比如阿里銀行、阿里貸款等)的突破很大程度上取決于國(guó)家政策環(huán)境，推進(jìn)節(jié)奏難以全盤掌控可以理解;靠數(shù)據(jù)搜索賺錢，阿里巴巴雖然可以做到自主把握，但不幸的是，一邊著急趕路，一邊匆忙變道無可避免地沖破了馬云為阿里巴巴所設(shè)定的價(jià)值觀底線。
　　早在2006年，阿里巴巴銷售驅(qū)動(dòng)的特性就已經(jīng)在KPI考核上發(fā)生了某些變異。到了2007年，馬云和衛(wèi)哲都已經(jīng)看到了考核結(jié)果導(dǎo)向帶來的弊端，“你希望1000萬PV(點(diǎn)擊)，我就搞出1500萬PV，但是里面1000萬PV是垃圾”。2008年，馬云應(yīng)該已經(jīng)感覺到，問題正在越發(fā)嚴(yán)重，明確提出B2B上市公司“前面跑得太緊，在這兩三年內(nèi)，他們要給客戶團(tuán)隊(duì)一個(gè)休養(yǎng)生息的機(jī)會(huì)”。
　　然而此刻，來自淘寶網(wǎng)等新業(yè)務(wù)的輸血需求、香港股市的壓力以及上市公司的考核制度都讓馬云的這些想法在執(zhí)行中打了折扣。從2009年起，阿里巴巴平臺(tái)上涉嫌欺詐的投訴已經(jīng)開始越積越多，直至2011年初，不得不以一場(chǎng)公開的人事變動(dòng)以期換取外部對(duì)阿里巴巴的諒解和對(duì)內(nèi)部員工的真正觸動(dòng)。
　　能力裂變
　　自從阿里巴巴上市之后，整個(gè)電子商務(wù)B2B行業(yè)發(fā)展速度明顯放慢。而在B2B之外，更引人注目的是從2009年開始的B2C熱潮，風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)業(yè)者紛紛從B2B轉(zhuǎn)投B2C。
　　在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)，B2B業(yè)務(wù)的重要程度也在不斷降低，向淘寶等業(yè)務(wù)的傾斜則非常明顯。在2008年4月的一次講話中，馬云直言自己都覺得“淘寶太可怕”，其營(yíng)收“第一年8億元，第二年80多億元，第三年160多億元，第四年430億元，今年1000億元，明年要做到2000億元”。
　　在亮眼的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)之外，更重要的是淘寶等平臺(tái)正在面臨著令所有人激動(dòng)并緊張不已的創(chuàng)新機(jī)遇。
　　這種新的創(chuàng)新機(jī)遇在三個(gè)維度上全面展開。其一是橫向的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，像京東、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)榷荚陔娖鳌⒎�裝和書籍等行業(yè)領(lǐng)域不斷深耕，并繼續(xù)拓展新的行業(yè)，同時(shí)還有更多的細(xì)分產(chǎn)品平臺(tái)不斷出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)正在加劇;其二是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，從2010年開始，前幾大電商平臺(tái)無一例外地投下巨資拓展倉(cāng)儲(chǔ)、物流等線下服務(wù)能力，至關(guān)重要的購(gòu)物體驗(yàn)正在成為一場(chǎng)硬碰硬的速度競(jìng)賽;其三是虛擬世界中的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，在基于搜索引擎的電商營(yíng)銷之后，社交媒體(SNS)、團(tuán)購(gòu)、位置服務(wù)等新的互聯(lián)網(wǎng)溝通方式迅速在全球普及，各大電商平臺(tái)并不想將某類應(yīng)用拱手讓人，紛紛爭(zhēng)先恐后地?fù)肀н@些新的變化。
　　對(duì)于馬云來說，在目前的電商領(lǐng)域，阿里巴巴整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局顯然仍然是最完備的一個(gè)。從數(shù)據(jù)流(阿里巴巴加淘寶)到資金流(支付寶加阿里銀行)，再到物流(“大物流平臺(tái)”計(jì)劃)，阿里巴巴集團(tuán)已經(jīng)占全。
　　而除了縱向拓展，阿里巴巴集團(tuán)在另外兩個(gè)方面的拓展更多基于淘寶平臺(tái)展開。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，淘寶不斷細(xì)分出垂直的行業(yè)領(lǐng)域。從名鞋館到電器城，都是如此，而且正在把這種垂直細(xì)分領(lǐng)域通過線下的體驗(yàn)館加以固化。
　　“在很多網(wǎng)商眼里，淘寶的重要性要大過京東�！卑瑐惏�妮(中國(guó))兒童家居系統(tǒng)有限公司總經(jīng)理俞雷此前曾在淘寶商城里運(yùn)作過一個(gè)廚房電器品牌，他說：“因?yàn)樘詫毑坏珦碛芯薮蟮牧髁�，而且與京東商城的買手模式不同，淘寶還是一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)�！庇绕鋵�(duì)于那些把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作營(yíng)銷渠道的新興品牌，就更看重淘寶平臺(tái)所提供的商鋪頁(yè)面等主動(dòng)性很強(qiáng)的營(yíng)銷工具。
　　事實(shí)上，最近幾年中的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項(xiàng)目無一不在淘寶平臺(tái)上最先以營(yíng)銷工具的面目出現(xiàn)，比如SNS類淘寶有淘江湖，團(tuán)購(gòu)類則推出了聚劃算。
　　以聚劃算為例，最初只是歸屬于淘寶商城之下的一個(gè)營(yíng)銷工具，與國(guó)內(nèi)那些獨(dú)立的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站相比，它并不對(duì)參與團(tuán)購(gòu)的商家收取扣點(diǎn)，所有的交易最終要通過淘寶商城結(jié)算。聚劃算一經(jīng)推出，立刻就像2009年淘寶推出的秒殺一樣，成為很多商城商家爭(zhēng)搶的最熱項(xiàng)目。目前聚劃算每天只有有限的十幾組商品，據(jù)稱排隊(duì)參與團(tuán)購(gòu)的商家排期已經(jīng)排到今年“五·一”之后。不過，最新信息稱，因?yàn)閲?guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)類項(xiàng)目的迅速發(fā)展，聚劃算已經(jīng)正式從淘寶商城獨(dú)立出來，會(huì)面向全網(wǎng)開放。這一最新的銷售模式加上淘寶網(wǎng)具備的龐大買家流量，聚劃算在國(guó)內(nèi)的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)中的地位無疑舉足輕重。
　　隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，淘寶等新業(yè)務(wù)平臺(tái)已經(jīng)形成了一種與阿里巴巴B2B平臺(tái)截然不同的氣質(zhì)。當(dāng)阿里巴巴B2B仍然依靠直銷隊(duì)伍的銷售能力所驅(qū)動(dòng)時(shí)，淘寶則通過對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和傳統(tǒng)行業(yè)特性的兼收并蓄構(gòu)建起了一套強(qiáng)大的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力。
　　這一運(yùn)營(yíng)能力不止體現(xiàn)為阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部對(duì)各種技術(shù)創(chuàng)新和專業(yè)知識(shí)的迅速吸納，還體現(xiàn)在一個(gè)正在形成的開放生態(tài)系統(tǒng)。淘寶平臺(tái)上的網(wǎng)貨營(yíng)銷千頭萬緒，其數(shù)千人的規(guī)模早已無法應(yīng)付。支付寶在當(dāng)初會(huì)把其底層技術(shù)交給老外去做。時(shí)至今日，淘寶60%的系統(tǒng)開發(fā)都是由國(guó)外團(tuán)隊(duì)外包完成。在開放政策之下，從具體的店鋪運(yùn)營(yíng)到設(shè)計(jì)裝修等環(huán)節(jié)，滲透到各種行業(yè)類目的第三方開發(fā)者已經(jīng)為數(shù)眾多，為淘寶的用戶解決了無數(shù)個(gè)性化需求。
　　買家第一
　　如今，不管是網(wǎng)商需求、業(yè)內(nèi)分析還是阿里巴巴的整合動(dòng)作都已指明，B2B和C2C兩大平臺(tái)的整合必將繼續(xù)深入。只是與以前B2B業(yè)務(wù)向C2C業(yè)務(wù)輸血相反的是，此番已經(jīng)變成是后者向前者輸出更為“先進(jìn)”的運(yùn)營(yíng)能力和經(jīng)驗(yàn)(是否有具體的資產(chǎn)輸出留待資本市場(chǎng)驗(yàn)證)。
　　對(duì)于B2B業(yè)務(wù)來講，如何盡快度過商業(yè)模式切換的陣痛期至關(guān)重要。對(duì)于原有的商業(yè)模式，阿里巴巴正在通過加強(qiáng)第三方深度認(rèn)證服務(wù)來彌補(bǔ)短板，但據(jù)稱涉及線下認(rèn)證，成本十分巨大。陸兆禧雖然在內(nèi)部公開信表示：“路走對(duì)了，就不怕遠(yuǎn)” 。但是到底能走多遠(yuǎn)，這個(gè)并不確定。
　　在淘寶網(wǎng)和B2B公司的合作上，淘寶此前就有分銷平臺(tái)、無名良品，可以在某些節(jié)點(diǎn)上與阿里巴巴打通，此后這類節(jié)點(diǎn)無疑將繼續(xù)增加。
　　展望未來兩年，阿里巴巴到底如何定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力依然值得探究。放眼全球，從Google到Facebook再到Groupon，一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的工程師文化是否足夠強(qiáng)勢(shì)似乎已經(jīng)成為決定其創(chuàng)新發(fā)展能力的關(guān)鍵。在阿里巴巴，技術(shù)人員的比例的確在上升，高管們也開始頻繁提及數(shù)據(jù)的力量。但馬云曾經(jīng)表示，電子商務(wù)的核心不是技術(shù)，而阿里巴巴的創(chuàng)新同樣不能寄希望于越來越多的產(chǎn)品經(jīng)理和工程師。有分析認(rèn)為，如今阿里巴巴集團(tuán)的技術(shù)能力依然不夠突出，雖然馬云已經(jīng)決定通過開放的API引入第三方力量服務(wù)淘寶用戶，但要希望像Facebook、Groupon等這樣的創(chuàng)新能夠內(nèi)生，阿里巴巴顯然還需要做得更多。
　　舊痛之外，新的風(fēng)險(xiǎn)依然在潛滋暗長(zhǎng)。
　　在B2B業(yè)務(wù)中，個(gè)別賣家客戶能與阿里巴巴內(nèi)部員工合謀欺詐，同時(shí)傷害了其他合規(guī)賣家和廣大的買家。如今在淘寶平臺(tái)，類似的利益驅(qū)動(dòng)依然存在，而且正在變得更加誘人。某電商從業(yè)人員曾表示，要在把網(wǎng)貨的電子商務(wù)做好，只要做到“產(chǎn)品質(zhì)量行+淘寶說你行+折扣要行”等三個(gè)要素就足以成功。淘寶平臺(tái)的巨大買家流量和豐富的營(yíng)銷工具已經(jīng)給淘寶以及其員工個(gè)體帶來巨大的尋租空間，未來的運(yùn)營(yíng)流程設(shè)置能否讓所有交易環(huán)節(jié)更加合規(guī)依然值得馬云警惕。
　　從趨勢(shì)上看，未來的電子商務(wù)必然是買家市場(chǎng)。阿里巴巴過去所有的業(yè)務(wù)實(shí)踐無一不是在為千萬個(gè)賣家提供各種增值服務(wù)，但同時(shí)也把重要的分享、評(píng)價(jià)權(quán)力還給了上億買家。我們認(rèn)為，只要阿里巴巴還在收取賣家客戶的費(fèi)用，馬云“客戶第一”的價(jià)值觀可能就不會(huì)改變，但在這一價(jià)值觀的背面，所有電子商務(wù)從業(yè)人員應(yīng)該還要看到四個(gè)大字，那就是——買家第一。
　　與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卓越亞馬遜、京東等相比較，淘寶的物流還有大的差距?
　　卓越亞馬遜在北京通州的第一運(yùn)營(yíng)中心倉(cāng)庫(kù)，總面積達(dá)4萬平方米，現(xiàn)存放100多萬種商品。2010年該倉(cāng)庫(kù)的揀貨效率提升了38%，基本可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)天晚上11點(diǎn)前下的訂單，保證第二天送達(dá)。卓越亞馬遜甚至還推出了“預(yù)約送貨”服務(wù),消費(fèi)者可以指定在上午或下午送貨，未來還會(huì)將預(yù)約時(shí)間差進(jìn)一步縮小到小時(shí)甚至到分。
　　京東商城舍得投入人力，僅北京地區(qū)就有幾百號(hào)快遞人員，倉(cāng)庫(kù)管理也主要以人為主。京東要求從客戶提交訂單到發(fā)貨，不能超過60分鐘，還推出了“211限時(shí)達(dá)”配送服務(wù)(每天11點(diǎn)前下訂單，下午送達(dá);23點(diǎn)前下訂單，次日上午送達(dá))。有人說，是京東將消費(fèi)者的胃口拔高了。
　　相比較而言，淘寶的物流配送顯然沒有這么快速。雖然馬云在物流產(chǎn)業(yè)里很是投資了幾家企業(yè)，也做了長(zhǎng)時(shí)間的考察，但是毫無疑問的是，在注重客戶體驗(yàn)的今天，淘寶網(wǎng)的物流配送速度明顯不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　淘寶網(wǎng)今年1月份的最新數(shù)據(jù)是每天產(chǎn)生包裹800萬件。中國(guó)快遞業(yè)2010年接件量為24億件，快遞業(yè)務(wù)收入完成573億元，是5年前的3倍。如今我們是世界上第三個(gè)快件日處理量超過1000萬件的國(guó)家。這其中一半業(yè)務(wù)要托淘寶的福!
　　此時(shí)的馬云開始焦慮：“淘寶明年一天可能有2000萬個(gè)訂單，一天制造包裹1500萬件，我們準(zhǔn)備好了沒有?”去年光棍節(jié)(2011年11月11日)促銷，交易額沖至19.5億元的峰值，但喜悅和局促相伴而至，隨之而來的是全國(guó)很多商戶大面積“爆倉(cāng)”的盛況。
　　淘寶推動(dòng)了中國(guó)快遞業(yè)的飛速前進(jìn)，卻也令其發(fā)展掣肘過早地大白于天下。馬云打造了阿里巴巴和淘寶平臺(tái)，推出了支付寶，最終解決了電子商務(wù)中信息流和資金流。但在電子商務(wù)第三大重要層面——物流上，馬云卻一直沒有找到感覺。
　　1月19日，阿里巴巴集團(tuán)首度公布集團(tuán)物流戰(zhàn)略，共由四部分組成。其一：淘寶網(wǎng)未來會(huì)按照大物流計(jì)劃中的物流寶平臺(tái)、物流合作伙伴體系以及物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系等三大塊內(nèi)容去發(fā)展物流服務(wù)保障能力;其二，阿里巴巴集團(tuán)將全力推動(dòng)社會(huì)化物流平臺(tái)的建設(shè);其三，阿里巴巴集團(tuán)將大力投資建設(shè)全國(guó)性的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，推動(dòng)解決物流行業(yè)面臨的重要的物理瓶頸;其四，上市公司阿里巴巴(1688.HK)將在外貿(mào)領(lǐng)域同樣大力推動(dòng)出口物流服務(wù)的發(fā)展。
　　阿里巴巴集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴做了這樣的簡(jiǎn)化：我們只做兩件事情，物流寶(也就是信息管理系統(tǒng))和倉(cāng)儲(chǔ)(只負(fù)責(zé)建倉(cāng)不負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng))。“除了這兩個(gè)環(huán)節(jié)，阿里巴巴集團(tuán)原則上不再介入物流中其他環(huán)節(jié)，但是我們會(huì)跟眾多VC、PE和其他投資合作，吸引千億資金投資物流行業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)�！庇腥嗽�總結(jié)，淘寶的物流戰(zhàn)略實(shí)際上就是要做成一個(gè)“第四方物流平臺(tái)”類的東西。
　　在這個(gè)有進(jìn)有退的戰(zhàn)略背后，是馬云新的平臺(tái)夢(mèng)想。他要打造的是一個(gè)能夠與電子商務(wù)神經(jīng)協(xié)同律動(dòng)、以阿里巴巴和淘寶網(wǎng)為中心的高效運(yùn)作的社會(huì)化物流生態(tài)系統(tǒng)。雖然中國(guó)已經(jīng)成為世界上第三個(gè)快件日處理量超過1000萬件的國(guó)家，但是中國(guó)的物流產(chǎn)業(yè)環(huán)境卻相對(duì)分散甚至混亂：雖然有EMS和UPS這樣的巨型企業(yè)，但是民營(yíng)中小企業(yè)是主流，從業(yè)人數(shù)眾多但效率不高，道路運(yùn)輸環(huán)境復(fù)雜，物流成本難以控制。在這種環(huán)境中構(gòu)建新的物流平臺(tái)，某種程度上甚至可以看作是一種帶有產(chǎn)業(yè)再造色彩的社會(huì)性工程。在這樣的挑戰(zhàn)面前，馬云能行嗎?
　　2012年，淘寶的交易額將達(dá)到1萬億元。馬云認(rèn)為，在1萬億到3萬億之間，物流是個(gè)巨大的障礙。為了解決這個(gè)問題，他做了大量的準(zhǔn)備，據(jù)說阿里集團(tuán)第一期進(jìn)入物流領(lǐng)域的資金有100億元!如此高舉高打，馬云的發(fā)力點(diǎn)會(huì)先落在哪里呢?
　　阿里大倉(cāng)如何建
　　阿里投資的人又來了�！斑@次雙方之間會(huì)基本敲定入股比例�！鄙虾？嵛湮锪饔邢薰�司的聯(lián)合創(chuàng)始人孫靖凱這樣說。這家公司是他的第三次創(chuàng)業(yè)，今年他才27歲。
　　酷武成立于2010年4月8日，寓意“四通八達(dá)”，孫靖凱是三個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人之一。從去年6月份接到淘寶C店的第一個(gè)物流訂單以來，不到一年時(shí)間，酷武已為50多個(gè)品牌服務(wù)，其中還承接了淘寶商超的所有物流運(yùn)營(yíng)，倉(cāng)庫(kù)面積已經(jīng)從最初的600平方米成長(zhǎng)到1.5萬平米。
　　從去年底開始，阿里投資的人便開始與酷武接觸，馬云還親自請(qǐng)酷武的高管吃了頓飯。阿里最初的意愿就是想直接控股酷武，但遭到了拒絕。阿里投資的人曾笑稱，酷武是第一個(gè)拒絕阿里投資的物流公司。多次周旋之后，阿里放低身段以“小股東”身份進(jìn)入。
　　卓越亞馬遜在北京通州的第一運(yùn)營(yíng)中心倉(cāng)庫(kù)，總面積達(dá)4萬平方米，現(xiàn)存放100多萬種商品。2010年該倉(cāng)庫(kù)的揀貨效率提升了38%，基本可以實(shí)現(xiàn)當(dāng)天晚上11點(diǎn)前下的訂單，保證第二天送達(dá)
　　這表明了馬云對(duì)物流業(yè)思考方向的轉(zhuǎn)變。先前投資百世物流和星辰急便兩家公司，似乎有些沒有思考清楚。百世主要以B2B物流業(yè)務(wù)為主，而現(xiàn)在急需疏通的卻是到C端的物流;星辰急便則想打造一個(gè)類似淘寶的物流數(shù)據(jù)平臺(tái)，小快遞公司去它那里找業(yè)務(wù)，可現(xiàn)在快遞公司們?nèi)钡娘@然不是業(yè)務(wù)。業(yè)內(nèi)曾評(píng)價(jià)，兩者其實(shí)都未切中物流要害。淘寶物流寶總監(jiān)龔濤如今也笑稱，“這兩件事都是小插曲�！�
　　建倉(cāng)，成為淘寶物流中的關(guān)鍵一環(huán)。但怎么建?攤開一張中國(guó)地圖，阿里集團(tuán)將在東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北7大區(qū)域選擇中心位置投資建倉(cāng)。在阿里內(nèi)部的一張物流規(guī)劃圖中，基本已經(jīng)選定了7個(gè)城市：烏魯木齊、成都、廣州、上海、鄭州、北京、沈陽(yáng)。7大倉(cāng)建好之后，就相當(dāng)于淘寶建立了能夠覆蓋全國(guó)的干線物流。從這7大倉(cāng)出發(fā)，又可完成向各自區(qū)域輻射的支線物流，比如成都大倉(cāng)將向下覆蓋重慶、貴陽(yáng)、昆明等城市。干線和支線的搭配，如此便可形成了傳統(tǒng)物流業(yè)常常掛在口頭的夢(mèng)想：開弓兩把箭，一支干線一支支線，射向全國(guó)。
　　這是一幅極其完整的物流藍(lán)圖。但有個(gè)問題是，別人建不好的事情，馬云憑什么可以建好?首先，這些都將是百萬平方米左右的大倉(cāng)，要知道京東商城在上海即將建立的“亞洲1號(hào)”大倉(cāng)面積也不過是24萬平方米。在完全沒有經(jīng)驗(yàn)的前提下，如此巨型倉(cāng)庫(kù)該怎么建?又將怎么運(yùn)行?
　　去年9月份，阿里巴巴集團(tuán)旗下的Alibaba Group Treasury Limited，共購(gòu)買了1350萬股普洛斯股份，占普洛斯完成IPO后總股本的0.3%。這似乎說明阿里巴巴在建立中央倉(cāng)時(shí)已有了初步的參考模型。大倉(cāng)的運(yùn)作方式，會(huì)選擇普洛斯模式，即：只負(fù)責(zé)買地建倉(cāng)庫(kù)，至于倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)會(huì)交給別人來做。不過，阿里巴巴會(huì)在“建一個(gè)什么樣子的倉(cāng)庫(kù)”上面做更多考慮。
　　龔濤將待建的7大倉(cāng)稱之為物流園區(qū)。在園區(qū)內(nèi)，設(shè)計(jì)布局和相關(guān)的基礎(chǔ)配套設(shè)施都將有所不同。龔濤舉了個(gè)例子說：“以前的房子擺一排就可以了，現(xiàn)在要擺成另外一個(gè)形狀;平時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)需要一個(gè)卸貨臺(tái)，園區(qū)內(nèi)的多個(gè)倉(cāng)庫(kù)可能共用一個(gè)卸貨臺(tái)�！爆F(xiàn)在阿里集團(tuán)內(nèi)部正在做這樣的設(shè)計(jì)，但具體將是怎樣的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，“誰也說不出�！�
　　與此同時(shí)，還要找到適合的第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流公司去運(yùn)營(yíng)大倉(cāng)。這也沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可循，只能在目前服務(wù)于“淘寶物流寶平臺(tái)”上的倉(cāng)儲(chǔ)物流公司中選擇。孫靖凱稱，酷武已被阿里列入運(yùn)營(yíng)大倉(cāng)的公司之一。阿里在上海的大倉(cāng)已經(jīng)基本選定，第三方運(yùn)營(yíng)商也基本敲定，一個(gè)是酷武，另一個(gè)則是五洲在線。
　　酷武的特點(diǎn)是，它具備處理各種復(fù)雜商品的能力，其服務(wù)的品牌中有化妝品、服裝、超市、百貨等完全不同類別的商品�？嵛涑晒Φ赝瓿闪颂詫�2011年春季年貨的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確送達(dá)，而前一年由安得物流則做得不太令人滿意。五洲在線成立于2007年，最初是一家提供電子商務(wù)解決方案的公司，最有名的客戶是杰克瓊斯，日訂單量達(dá)1000單以上。2010年五洲在線才正式轉(zhuǎn)做倉(cāng)儲(chǔ)物流，發(fā)展速度驚人，在北京、廣州、上海有3處倉(cāng)庫(kù)，共4.3萬平方米。
　　五洲在線梁凱。在淘寶的平臺(tái)上，五洲在線最大的競(jìng)爭(zhēng)力是其數(shù)據(jù)整合能力，他們甚至覺得自己可以在某種程度上與很多ERP企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
　　不過，五洲在線最吸引阿里的地方是擁有整合產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)的能力，比如貨物從工廠出來到各級(jí)代理商再到門店最后到用戶手中，這一路的物流數(shù)據(jù)均可完成處理。五洲在線的創(chuàng)始人梁凱甚至有取代當(dāng)下部分ERP公司的雄心�？嵛浜臀逯拊诰�幾乎具備了搭建阿里對(duì)物流戰(zhàn)略的兩大基本要素：倉(cāng)儲(chǔ)和信息管理能力。
　　在找到第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流公司之后，阿里大倉(cāng)的雛形基本就已具備。這類倉(cāng)，你說它是自建也未嘗不可，因?yàn)橘I地建倉(cāng)是阿里掏出真金白銀干的。而從第三方運(yùn)營(yíng)來看，它更像一個(gè)第四方物流平臺(tái)。馬云至少目前并不想從大倉(cāng)中掙錢，他的原則是“不以賺錢為目的�！�
　　阿里為何要如此頗費(fèi)周折地四處建倉(cāng)，甚至于像馬云所說，“臟活累活你們不愿意干的，我干?”這里面的蹊蹺之處在于，在越來越激烈的電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，淘寶比誰都需要統(tǒng)一的物流配送體系。京東商城到目前為止雖然僅在13個(gè)城市配送貨，但是“211限時(shí)送達(dá)”卻是個(gè)要命的標(biāo)準(zhǔn)：每天11點(diǎn)前下訂單，下午送達(dá);23點(diǎn)前下訂單，次日上午送達(dá)。在大大提升客戶體驗(yàn)的同時(shí)，這也算是給電子商務(wù)物流定了個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。你要是做不到這一點(diǎn)，就意味著客戶體驗(yàn)“比較差”。
　　京東目前只有13個(gè)城市，淘寶要做的可遠(yuǎn)不止這些，它必須搭建覆蓋全國(guó)的物流平臺(tái)。各地的倉(cāng)庫(kù)只是基本架構(gòu)，馬云最看重的是信息系統(tǒng)，這才是淘寶之所以成為平臺(tái)的奧妙所在。馬云的邏輯十分清楚，有了信息系統(tǒng)，淘寶就可以調(diào)遣整個(gè)商業(yè)大盤，從進(jìn)貨、發(fā)貨到出貨、運(yùn)輸、配送，整個(gè)過程一覽無余。
　　這就像一個(gè)金字塔，馬云做了最底層和最頂層的兩塊內(nèi)容，而中間具體的服務(wù)則交由第三方物流公司。底層很重，頂層很輕，馬云在管理架構(gòu)和實(shí)施上做了不同的安排。建倉(cāng)的事情，交由阿里巴巴集團(tuán)來做，下設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)投資部，協(xié)調(diào)政府資源和大量資金用于建倉(cāng);信息系統(tǒng)則交由淘寶自己來做，也就是“物流寶平臺(tái)”，歸淘寶自己管理。
　　淘寶“物流寶”威力幾何
　　上海商派網(wǎng)絡(luò)科技有限公司(Shopex)總裁李鐘偉雖然沒有介入物流，但作為2009年加入“淘拍檔”的一員，對(duì)淘寶的平臺(tái)理念有著自己的理解，“淘寶只想讓更多的人來這里買東西，讓這里的商家生意不難做�！爆F(xiàn)在的問題是，消費(fèi)者在淘寶購(gòu)買東西時(shí)，如果是跨店鋪購(gòu)買，需要支付多次運(yùn)費(fèi)，卻無法同時(shí)收到商品。而作為不同的商家來說，也需要分別向快遞公司支付各自的費(fèi)用。這對(duì)于消費(fèi)者和商家來說，都是浪費(fèi)。
　　“我們要干的事情就是，為不同的商家收集和整合數(shù)據(jù)，統(tǒng)一發(fā)送給快遞公司，原來一筆訂單需要支付給快遞公司5塊錢、兩筆10塊錢，整合之后可能只需要支付6塊錢甚至5塊錢�！崩铉妭シQ，這就是Shopex提供的增值服務(wù)。目前使用Shopex標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)店系統(tǒng)的客戶已經(jīng)超過70萬戶，不過這些都是免費(fèi)的，賺錢的項(xiàng)目是數(shù)據(jù)整合增值服務(wù)。比如現(xiàn)在麥包包和五芳齋便完成了物流數(shù)據(jù)的整合，合并訂單給同一個(gè)快遞公司，消費(fèi)者在兩個(gè)網(wǎng)店購(gòu)買兩家的貨品，收到的包裹則只有一個(gè)。
　　Shopex只做到商家這一端，而淘寶則需要考慮兩端，讓兩端都省錢。這些靠什么來完成?那就是“物流寶”。
　　2008年淘寶內(nèi)部提出建立“物流寶”平臺(tái)的設(shè)想，龔濤也正是在那時(shí)從傳統(tǒng)物流企業(yè)進(jìn)入淘寶，專門負(fù)責(zé)“物流寶”平臺(tái)的建設(shè)�；I劃了1年以后，2009年12月開始，淘寶網(wǎng)推出合作伙伴計(jì)劃，這是“物流寶”平臺(tái)的重要一項(xiàng)內(nèi)容。
　　“物流寶平臺(tái)”是指由淘寶網(wǎng)聯(lián)合優(yōu)秀的倉(cāng)儲(chǔ)、快遞、軟件等物流企業(yè)組成服務(wù)聯(lián)盟，提供一站式電子商務(wù)物流配送外包服務(wù)，解決商家貨物配備和遞送難題的信息平臺(tái)。2010年6月“物流寶”平臺(tái)上線，相應(yīng)網(wǎng)站e56.taobao.cn也正式開通。在這個(gè)網(wǎng)站上，可以清晰地看到，“物流寶”平臺(tái)按地域分了華東、華南、華西、華北四個(gè)地區(qū)，在每個(gè)區(qū)域都能找到幾個(gè)物流企業(yè)，比如華東有百世、五洲、安得、伊藤忠、酷武、發(fā)網(wǎng)，華南有深圳華強(qiáng)、東莞郵政，華西有西安郵政，華北有伊藤忠。
　　這就相當(dāng)于淘寶在各地有了分倉(cāng)，合作伙伴有多少個(gè)倉(cāng)，淘寶便有多少個(gè)分倉(cāng)。理想狀態(tài)是：各地分倉(cāng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，可以在各倉(cāng)之間統(tǒng)一調(diào)配貨品，形成統(tǒng)一的服務(wù)和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。買家在淘寶多個(gè)網(wǎng)店買了商品后，“物流寶”將這些數(shù)據(jù)整合后形成一個(gè)包裹訂單，選擇就近的一個(gè)分倉(cāng)發(fā)給買家，后者也只用付一個(gè)包裹的運(yùn)費(fèi)。
　　為了這個(gè)美妙的理想，“物流寶”平臺(tái)要做三件事情：其一，向合作伙伴全面開放API接口，使得物流服務(wù)商、淘寶網(wǎng)賣家和外部商家以及各類電子商務(wù)網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)訂單交易及物流信息和商家自身ERP系統(tǒng)打通;其二，制定一個(gè)統(tǒng)攬合作伙伴的體驗(yàn)式服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);其三，改進(jìn)“物流寶”軟件，令其更加智能，比如現(xiàn)在“物流寶”每天導(dǎo)出庫(kù)存數(shù)設(shè)置在500SKU以下，超出的就需要商家自己手工導(dǎo)出;最近“物流寶”也改進(jìn)了一項(xiàng)功能，以前商家促銷贈(zèng)禮品時(shí)，必須生成兩個(gè)SKU，購(gòu)買的商品的一個(gè)，禮品又是一個(gè)，這就需要商家自己手動(dòng)添加，現(xiàn)在則可以生成一個(gè)SKU。
　　“物流寶”軟件的改進(jìn)還僅限于技術(shù)問題，更艱難的整合還在于商業(yè)環(huán)節(jié)——讓所有第三方物流企業(yè)之間的數(shù)據(jù)打通，讓第三方物流企業(yè)與所有淘寶商戶的數(shù)據(jù)都打通�！拔锪鲗殹钡纳虡I(yè)運(yùn)作能力是否能達(dá)到這個(gè)高度?現(xiàn)在的狀態(tài)是，第三方物流企業(yè)各自為陣，自己發(fā)展自己的客戶，自己建自己的倉(cāng)庫(kù)，完全是為了自己的業(yè)務(wù)考慮。
　　龔濤要做的事情就是，跟第三方物流企業(yè)對(duì)接，引入更好的物流企業(yè)進(jìn)入，對(duì)方要服務(wù)好淘寶商戶，淘寶要保證平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)正常。事情僅到此為止，至于未來如何，阿里內(nèi)部的人都不敢說自己清楚該怎么做。
　　但是，馬云卻已經(jīng)有了更宏大的設(shè)想，“我們是社會(huì)企業(yè)，應(yīng)該為整個(gè)中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)建設(shè)，你要流量我們提高流量，你要數(shù)據(jù)我們提供數(shù)據(jù)，你要物流我們幫助建立物流�！碧詫毦拖褚粋�(gè)百寶箱，商家需要什么就能拿到什么。
　　酷武聯(lián)合創(chuàng)始人孫靖凱�？嵛涑闪⒉坏揭荒陼r(shí)間，已經(jīng)為50多個(gè)品牌服務(wù)，還承接了淘寶商超的所有物流運(yùn)營(yíng)
　　這個(gè)設(shè)想的前提是，7大倉(cāng)全部建完，第三方物流企業(yè)并入7大倉(cāng)，并在物流寶平臺(tái)完成了全面的數(shù)據(jù)整合。就好像在最底層和最頂層之間完成了填充，一個(gè)名副其實(shí)的金字塔搭建完成，商家便可即需即取。在此之上，馬云更宏大的設(shè)想是，這不只是物流平臺(tái)，還可以成為分銷平臺(tái)。
　　以前渠道的貨，一般都要從廠家運(yùn)往一級(jí)代理商再運(yùn)往二級(jí)代理商，再往下運(yùn)到門店，最后到消費(fèi)者手中。如果有退貨或者庫(kù)存，就還要涉及逆向物流。一旦有了阿里大倉(cāng)和物流寶平臺(tái)，那么就可“貨不動(dòng)數(shù)據(jù)動(dòng)”，貨全部在大倉(cāng)里面，只有訂單牽動(dòng)的數(shù)據(jù)在物流寶平臺(tái)跑動(dòng)即可，數(shù)據(jù)跑到消費(fèi)者那里之后，貨再?gòu)拇髠}(cāng)直接發(fā)往消費(fèi)者手中。
　　正如馬云所設(shè)想的，這將極大地節(jié)約社會(huì)資源。但這些成本壓縮的前提是，渠道環(huán)節(jié)的扁平化和物流行業(yè)的全國(guó)性大整合、大洗牌。毫無疑問，如果馬云真的實(shí)現(xiàn)大分銷平臺(tái)的設(shè)想，影響的商業(yè)生態(tài)圈將進(jìn)一步擴(kuò)大。有人戲稱甚至將徹底影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)。
　　生態(tài)效應(yīng)何時(shí)展現(xiàn)
　　今年1月19號(hào)，在阿里集團(tuán)物流戰(zhàn)略的發(fā)布會(huì)上，對(duì)來自全國(guó)各地的物流企業(yè)，馬云說了這樣的話，“我覺得，未來十年內(nèi)物流業(yè)增長(zhǎng)速度將超過在座所有人想象，但壞的結(jié)果是，今天最成功的物流公司絕大多數(shù)不會(huì)成為十年后最成功的物流公司，這就是行業(yè)重新洗牌。”
　　不知道臺(tái)下的物流企業(yè)對(duì)此有何看法，但是由渠道扁平化所引發(fā)的物流行業(yè)變革也許正在發(fā)生。運(yùn)動(dòng)用品、服裝業(yè)、鞋業(yè)這類公司現(xiàn)有的渠道就已經(jīng)具備變化特質(zhì)，因?yàn)楸旧砭鸵呀?jīng)實(shí)施了專賣店零售的扁平模式，所以順應(yīng)潮流改變自己也不難。女鞋企業(yè)百麗集團(tuán)正在做網(wǎng)上渠道的分銷平臺(tái)。目前百麗有8000家線下實(shí)體專賣店，線上有1700家零售商。最近百麗將供線上銷售用的6個(gè)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)，合并在一起，形成統(tǒng)一的調(diào)撥網(wǎng)絡(luò)。在這張網(wǎng)絡(luò)中，1700家線上零售商分享庫(kù)存、貨物結(jié)算價(jià)格、貨物的零售價(jià)格等等數(shù)據(jù)。當(dāng)調(diào)撥成規(guī)模以后，百麗再將6個(gè)倉(cāng)庫(kù)集中在一起，變成一個(gè)大倉(cāng)。最后形成一張網(wǎng)、一個(gè)倉(cāng)的模式，也搭建了一個(gè)分銷平臺(tái)。如同淘寶的大物流平臺(tái)，只不過百麗的倉(cāng)儲(chǔ)物流并未交由淘寶簽約的第三方物流公司來運(yùn)營(yíng)，但其網(wǎng)上分銷數(shù)據(jù)的整合已經(jīng)交給淘拍檔——Shopex運(yùn)營(yíng)。
　　淘寶去年投資的寶尊公司，其業(yè)務(wù)模式就很像一個(gè)大的網(wǎng)上代理商，其創(chuàng)始人仇文彬喜歡用傳統(tǒng)的貿(mào)易思維來做網(wǎng)店。寶尊承接產(chǎn)品品牌線上業(yè)務(wù)，一個(gè)品牌開多個(gè)網(wǎng)店，相當(dāng)于獲得了一個(gè)品牌的網(wǎng)上分銷權(quán)，所有網(wǎng)店數(shù)據(jù)由寶尊統(tǒng)一調(diào)撥。仇文彬的概很簡(jiǎn)單：“說白了，就是把傳統(tǒng)的大代理制搬到了網(wǎng)上�！焙锰幨�，這可以讓寶尊獲得穩(wěn)定的毛利。目前寶尊為40多個(gè)品牌服務(wù)，年銷售為2.5億元左右，毛利率在15%17%。不過，寶尊并不想過多地不涉及物流，自己只建了一個(gè)倉(cāng)，今后并無計(jì)劃建倉(cāng)，而是委托第三方。這就更像網(wǎng)上渠道代理商了。
　　淘寶的另一合作伙伴，五洲在線也正在搭建網(wǎng)上分銷平臺(tái)，金帝巧克力的網(wǎng)上分銷權(quán)今年中期將交給其運(yùn)營(yíng)。五洲在線的創(chuàng)始人梁凱甚至還有更大的抱負(fù)，他可以向上整合制造企業(yè)的數(shù)據(jù)，以便其與分銷平臺(tái)上的數(shù)據(jù)完成對(duì)接。“這相當(dāng)于我們給制造企業(yè)重新建一套ERP系統(tǒng)。”梁凱覺得，這甚至有可能取代當(dāng)下的很多ERP公司提供的產(chǎn)品。
　　不過，這一切還僅僅發(fā)生在線上銷售，并不涉及傳統(tǒng)渠道的分銷整合。只有當(dāng)線上業(yè)務(wù)足夠龐大，線下業(yè)務(wù)才有可能被整合到其中。好在網(wǎng)上零售數(shù)據(jù)一直在給力地增長(zhǎng)。中國(guó)電子商務(wù)研究中心發(fā)布監(jiān)測(cè)報(bào)告稱，2010年中國(guó)網(wǎng)上零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)5131億元，預(yù)計(jì)未來兩年將突破10000億元。線上整合線下渠道的時(shí)間，在不斷地提早。
　　物流和渠道業(yè)態(tài)內(nèi)部，一場(chǎng)大的變革即將發(fā)生。所以，按照匯通天下總裁翟學(xué)魂的觀點(diǎn)，未來物流公司只分為“平臺(tái)型”和“產(chǎn)品型”兩種。“平臺(tái)型”就像淘寶大物流平臺(tái)一樣，必須有面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)，從而將全部精力投入與營(yíng)銷而不是履約�！爱a(chǎn)品型”則是為平臺(tái)型公司提供服務(wù)的公司，必須有某個(gè)地區(qū)、某一類產(chǎn)品的獨(dú)特能力，例如各地大大小小的“落地配送”公司，他們的獨(dú)特能力就是搞定某一個(gè)城市的到戶配送。翟學(xué)魂認(rèn)為，即便大如順豐的快遞公司，也是一個(gè)典型的“產(chǎn)品型”公司，“隔夜配送”就是它的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。
　　這些都是淘寶大物流平臺(tái)帶來的必然改變，但在這場(chǎng)變革中，也蘊(yùn)含了無限商機(jī)。翟學(xué)魂的另一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，5年內(nèi)電子商務(wù)能超過社會(huì)零售10%的話，將新增兩三千億元的物流服務(wù)市場(chǎng)，至少可以孕育容納35個(gè)物流公司上市。
　　淘寶需要數(shù)據(jù)整合公司和第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流公司，酷武、五洲在線、寶尊、Shopex等等無不因此受益�？嵛渖虡�(biāo)下寫著“專注電子商務(wù)、攜手淘寶商戶”，五洲在線60%的業(yè)務(wù)來自淘寶，寶尊80%來自淘寶。淘寶還在繼續(xù)發(fā)展第三方物流公司。
　　比如先前做傳統(tǒng)物流起家的虹迪物流公司，也正在轉(zhuǎn)向電子商務(wù)第三方物流公司。去年7月份阿迪達(dá)斯官方網(wǎng)站正式上線，其物流便委托虹迪物流公司來運(yùn)營(yíng)。目前正在與淘寶商城的名鞋館和家紡館合作，承擔(dān)其物流運(yùn)輸，虹迪會(huì)和淘寶商城的人一起向這兩個(gè)館的商戶召集物流推介會(huì)。
　　虹迪物流總裁張鵬飛一向不認(rèn)可傳統(tǒng)物流公司做不好電子商務(wù)物流這個(gè)觀點(diǎn)�！艾F(xiàn)在電子商務(wù)零售份額只占傳統(tǒng)零售總額的3%，那剩下的97%全部是傳統(tǒng)物流企業(yè)在做�！彼�有個(gè)初步的設(shè)想，淘寶應(yīng)該利用現(xiàn)有傳統(tǒng)物流公司早已建好的分散在各地的物流中心疏通包裹，“快遞為什么爆倉(cāng)?因?yàn)榘�裹都集中在上海、北京等重點(diǎn)城市了，如果物流公司先將包裹分到各地盡可能分散的倉(cāng)庫(kù)中，再拿給快遞公司，這樣就緩解了很大的快遞壓力�！蹦壳昂绲衔锪髟谌珖�(guó)有29個(gè)物流中心，基本可以覆蓋到縣城一級(jí)的零售終端。它與淘寶合作的基礎(chǔ)就在于此。
　　無論是像虹迪這樣傳統(tǒng)物流企業(yè)，還是新興的如酷武那樣專為淘寶而生的第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流公司，都在因?yàn)樘詫毚笪锪髌脚_(tái)而發(fā)生著變化。這就是淘寶的生態(tài)效應(yīng)。
　　有多少不確定關(guān)卡
　　這是物流大變化的一年。很多人都認(rèn)為，今年將是電子商務(wù)物流標(biāo)準(zhǔn)的形成年。與其他電子商務(wù)企業(yè)相比，淘寶具備制定物流標(biāo)準(zhǔn)的能力嗎?
　　卓越亞馬遜在北京通州的第一運(yùn)營(yíng)中心倉(cāng)庫(kù)。
　　整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)管理分三個(gè)環(huán)節(jié)：貨品收貨、存儲(chǔ)、發(fā)貨。每個(gè)貨品收貨時(shí)，都要做長(zhǎng)、寬、高的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量，以此優(yōu)化包裝成本;上架時(shí)，則完全是隨機(jī)性的，哪兒有空地兒就擺哪兒，工作人員手中的PDA會(huì)記錄下所在位置，這就是亞馬遜特有的random store系統(tǒng)，所以你別看貨品擺放得歪七扭八，有時(shí)候不同種類的貨品都會(huì)放在一個(gè)格子里，但它們都有自己固定的獨(dú)立身份，這樣也可以最合理地應(yīng)用庫(kù)存面積;揀貨時(shí)，在工作人員的PDA中已經(jīng)獲得了一個(gè)最佳路徑，他們只要按照顯示的路徑去揀貨即可，設(shè)定的原則是不走回頭路;包裝時(shí)，基本用機(jī)械設(shè)施，速度很快;發(fā)貨時(shí)，則按照區(qū)域一一放好，每天有物流運(yùn)輸車輛在固定時(shí)間將其運(yùn)走。
　　淘寶簽約的第三方倉(cāng)儲(chǔ)物流公司目前還無法達(dá)到卓越亞馬遜和京東的物流能力，他們可以做到正常的24小時(shí)出庫(kù)、13天內(nèi)送達(dá)。五洲在線最大的一個(gè)倉(cāng)面積也才3萬平方米，分倉(cāng)數(shù)量也小于卓越亞馬遜、京東。
　　更關(guān)鍵的是，第三方物流公司并非淘寶的主流，大多數(shù)淘寶商家還是自己解決物流配送問題，有一些商戶甚至沒有聽說過“物流寶”。淘寶能否盡快整合起來?這確實(shí)是個(gè)不小的難題。最可能發(fā)生的情況是，電子商務(wù)物流標(biāo)準(zhǔn)如果真的在今年確立，消費(fèi)者就會(huì)將其與淘寶相對(duì)比，此時(shí)淘寶能否在這個(gè)單項(xiàng)上勝過卓越亞馬遜和京東商城呢?作為最大的網(wǎng)上零售巨頭，有無數(shù)的新老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想搶奪淘寶的市場(chǎng)份額。由此來看，淘寶只能加速物流整合，為自己爭(zhēng)取時(shí)間。
　　但淘寶物流平臺(tái)牽扯的面太大了，它要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不只是電子商務(wù)公司，還有傳統(tǒng)物流公司。一些傳統(tǒng)物流公司也正在轉(zhuǎn)型，要么選擇做平臺(tái)，要么選擇做產(chǎn)品。選擇做平臺(tái)，就是淘寶的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那些品牌商家會(huì)做權(quán)衡對(duì)比，而淘寶與他們相比時(shí)間的劣勢(shì)又會(huì)再度出現(xiàn)。傳統(tǒng)物流公司早在全國(guó)各地設(shè)有大型倉(cāng)庫(kù)，就算這些倉(cāng)庫(kù)不夠大，但他們可以選擇區(qū)域性的平臺(tái)運(yùn)作。淘寶的阿里大倉(cāng)真正建好也要兩年之后，那時(shí)候，淘寶是否還有機(jī)會(huì)搶奪客戶資源，已很難說。
　　更要命的是，傳統(tǒng)品牌商也在考慮建分銷平臺(tái)的事情，誰都知道電子商務(wù)是大勢(shì)所趨。這將形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的小平臺(tái)，意味著淘寶將來做大的分銷平臺(tái)時(shí)還需要將此類小平臺(tái)整合進(jìn)來。隨著時(shí)間的推移，淘寶大物流平臺(tái)的整合任務(wù)就會(huì)越來越復(fù)雜。
　　2011年春節(jié)剛過，馬云便帶領(lǐng)阿里巴巴集團(tuán)置業(yè)部副總裁、置業(yè)部倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)總監(jiān)等一行人，去上海嘉興為其新的倉(cāng)儲(chǔ)物流項(xiàng)目進(jìn)行投資地考察。志存高遠(yuǎn)的馬云擁有宏大的物流藍(lán)圖，但其中的不確定性也很多。要想闖過這道物流關(guān)，需要更為腳踏實(shí)地的努力。