“十一五”期間，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的歷煉，企業結構調整趨好，經營效益穩步提升，從發動機板塊的“一枝獨秀”，發展為發動機、工程機械、潤滑油化工、汽車零部件、物流汽貿、專用汽車等六大板塊齊頭并進，銷售收入從2005年的121億元到2010年超過368億元，5年創造了兩個玉柴，在中國企業500強排名榜上，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。
    在全國兩會召開期間，科技日報記者采訪了全國人大代表、廣西玉柴機器集團有限公司董事局主席晏平。
    晏平說，盤點回顧“十一五”，玉柴集團經受了全球金融危機等惡劣經濟環境的錘煉，銷售收入從2005年的121億元躍升到2010年的368億元，5年再造了兩個玉柴，在新世紀的第一個10年實現了持續高速增長和跨越發展�？梢哉f，“十一五”過去了，玉柴的結構、特點、產業布局已經發生了很大的變化。一句話，玉柴在規模增長的同時，肌體更健康了。這一切，凝聚了全體玉柴建設者的智慧和汗水，展現出新一代玉柴人的追求和擔當。
    2006年2月26日，玉柴集團在總部玉林舉行了規模盛大的“玉柴機器2006年策略發布暨營銷服務大會”，以“新玉柴，新思維，新發展”為主題，開啟玉柴發展戰略新的時代，提出了集團未來十年發展目標和“三年再造一個玉柴”的階段目標，向世人展示了一個全新的玉柴，具有劃時代意義。重新明晰集團公司投融資管理型公司定位，明確五大核心職能部門，加快了子公司改制進程。選擇戰略管控與財務管控相結合的管控模式，創新了“身份卡”管控手段，有效平衡了集團公司的風險管控與子公司的自主經營。加快集團內部資源整合力度，共計對15家公司進行了改制剝離或股權結構優化。2009年確立了玉柴“三層級”戰略管理體系：明晰集團、產業板塊、子公司三個層級的戰略管理職能；建立五大環節（戰略分析、戰略決策、戰略規劃、戰略實施、戰略控制）閉環管理機制；規范各環節業務管理流程。
    2006年7月，玉柴通過國際資本聯姻，成功引入漢鼎亞太資金3.55億元，實現增資擴股，為玉柴重工發展和快速擴張奠定了堅實的基礎，也為優化公司資本結構、提升公司治理水平創造了良機。2007年8月，與國家開發銀行達成戰略合作協議，同年12月，獲得首期7.8億元的項目貸款支持，有助于防范和化解金融風險，提高企業的整體競爭力和國際競爭力。發行有價證券取得突破：2010年12月20日，集團公司獲得短期融資券的注冊資格，注冊金額為10億元，有效改善集團公司融資結構，增加直接融資份額，有效降低融資成本，提高企業的綜合盈利能力；有效拓寬融資渠道，集團公司2010年度合作銀行從2005年度的3家增加到8家，其中授予信用的銀行從1家增加到6家，在有效降低融資成本的同時大大提升了玉柴的知名度和信譽度。
    布局全國拓生存空間�！笆�一五”期間，為了突破區域束縛，拓展發展空間，進一步改善產業結構和產業布局，玉柴進入了全國產業布局階段，先后在廣西、廣東、福建、浙江、江蘇、安徽、山東、天津、遼寧、湖北、四川、重慶等省市區投資布點。集團下屬發動機板塊、工程機械板塊、能源化工板塊、物流汽貿板塊都進入了全國性的新基地新項目建設中，各大項目的建設進度良好。其中，投資8億美元的玉柴重工東部基地建設項目，以專業分工實現優勢互補，將為玉柴重工實現100億元銷售規模打下堅實基礎；與集瑞聯合重卡合資成立的玉柴聯合動力，集中了中集、奇瑞、玉柴三方的優勢資源，必將成為玉柴發動機板塊新的增長點；與瑞士瓦錫蘭公司聯袂打造的低速大功率船用柴油機建設項目，與南車集團的全面戰略合作的資陽項目，與美國卡特彼勒合資建立的再制造企業等，大大拓展玉柴集團新的發展空間。
    晏平說，我覺得有兩件事值得我們驕傲的，第一，我們發動機原來沒有400馬力以上的，當時最大是10升6M，現在股份公司系統從400馬力做到了1000馬力，如YC6T、YC6C兩個產品，現在大馬力的發動機產品還在不斷增加。集團公司體系我們利用國際品牌，利用國內原來擁有的成熟的技術，成功走出了中速機、低速機合作的道路。我想明年、后年，我們已經點火的很多樣機，會陸續續投放市場。這表明“十二五”期間我們完全有信心在行業、在中國市場里保持我們這種健康有力的發展勢頭。
    玉柴集團的“十二五”戰略規劃基本定位是：兩條產品鏈，多個產業群�！皟蓷l產品鏈”是指發動機產品鏈和工程機械產品鏈。其中，發動機產品鏈指集團發動機產品鏈以中型柴油發動機為基礎，向兩頭拉伸，由微型、輕型、中型、重型發動機構成。工程機械產品鏈以小型挖掘機為基礎向上拉伸，由小挖、中大挖和旋挖鉆構成�！岸鄠�產業群”是指“玉柴系”企業按產品區分的企業產品、企業集群。集團產業群以現在產業架構為基礎，進一步拓展或進入新領域。從目前來看，主要通過對現有六大產業板塊的上下縱向延伸，左右橫向拓展，強化集團產業鏈、產業群。通過對現有六大產業板塊優勢的培育，崛起潛力產業，形成核心產業。具體目標定位是，確保集團“兩條產品鏈，多個產業群”持續、高速、健康、協調發展，2011年要突破400億，2012年以后，每年不能低于100億的規模擴張，2015年末，確保玉柴集團公司銷售達到1000億，跨入千億集團行列，實現利潤總額與銷售收入同步增長。
    在具體各板塊子戰略中，玉柴力爭到2015年發動機板塊，包括低速、中速，包括珠海低速船機和資陽中速機，發動機板塊規模要達到500億。同時，到2015年，工程機械、物流、能源化工，都將成為過百億的板塊，與南車合作的資陽項目，定下的目標也是百億規模，珠海瓦錫蘭合作的項目，在未來的規模也是定在百億。同時將有一批業務銷售規模達到幾十個億的企業。我們可以看到，從現在的只有一家超百億的企業，到五年后將有5個超百億級的企業，這種裂變的速度和力度都是驚人的。
    今年是“十二五”的開局之年，落實今年的目標任務其意義之大之重關系到今后5年的發展，關系到基礎的夯實，關系到后續的支撐，也關系到能否打翻身仗的可能性。因此，今年玉柴集團的經營方針是“保開局抓項目培優勢”�！氨ｉ_局”是指全面實施“十二五”戰略，確保開局之年跨越400億元大關；“抓項目”是指以項目建設為抓手，實現一批項目動工或投產，為企業發展增添后勁；“培優勢”是指實施“培優工程”，全面提高企業的核心競爭力。經營目標是銷售收入跨越400億元大關，利潤總額與銷售規模同步增長。