從B2B業(yè)務(wù)延伸至B2C業(yè)務(wù)，是上海虹迪物流科技有限公司（下稱：虹迪物流）“拉長”業(yè)務(wù)戰(zhàn)線的嘗試。這個(gè)變化始于去年2月。 
　　身為宜家、耐克、阿迪達(dá)斯等跨國企業(yè)的物流供應(yīng)商，虹迪物流最開始的定位是“城市配送”。例如為宜家的顧客送貨上門時(shí)，虹迪的員工會穿上宜家制服，并在顧客的家中組裝家具；服務(wù)于百思買時(shí)，虹迪的配送員還要精于介紹各種家電的功能。
　在虹迪物流總裁張鵬飛看來，這種需求零散、單次貨量不大的城市配送，為虹迪涉足B2C物流打下基礎(chǔ)。 
　　隨著越來越多的品牌商紛紛開設(shè)B2C業(yè)務(wù)，原先的配送模式自然需要重構(gòu)；而淘寶商城中迅猛增長的訂單與物流供應(yīng)的不足，也讓“淘拍檔”之一的虹迪看到了新增業(yè)務(wù)的藍(lán)海。
　　事實(shí)上，無論是京東、凡客還是當(dāng)當(dāng)，都不同程度地受制于物流。相比B2C賣家們自建物流，傳統(tǒng)的B2B物流商能提供更成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，而它們需要補(bǔ)上的，只是互聯(lián)網(wǎng)這一課。而接下來的問題是：這個(gè)仍然相對分散的行業(yè)該如何進(jìn)行整合？對傳統(tǒng)物流商而言，怎樣的商業(yè)模式才能滿足B2C的需求以及用戶挑剔的胃口？
　　最后一公里
　　根據(jù)淘寶的訂單數(shù)據(jù)，電子商務(wù)占社會零售總額比例每提升1%，物流行業(yè)的收入就會增加70%。張鵬飛預(yù)計(jì)，“電子商務(wù)目前只占零售總額的3%，但五年之后，網(wǎng)購金額會占到整個(gè)零售額的10%”。
　　這為國內(nèi)的物流商帶來巨大機(jī)遇的同時(shí)，也成了它們“不可承受之重”。以去年11月11日的淘寶促銷為例，李寧此前的訂單大約是6000—7000單/天，但在促銷當(dāng)天一下子上升至9萬個(gè)訂單——對下游的物流商來說，既有的車輛、人員根本無法滿足瞬間爆發(fā)的網(wǎng)購銷量。這直接導(dǎo)致促銷后的訂單積壓了兩周，“一堵在倉庫，二堵在快遞”，配送的緩慢嚴(yán)重?fù)p害了用戶體驗(yàn)。
　　張鵬飛很清楚，要提升配送速度，虹迪需要另一種模式。他指出，快遞公司的模式是C2C，從客戶接單，然后匯總到倉庫，再通過層層分揀來配送貨物。而虹迪物流是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中。例如某個(gè)B2C賣家在上海做了促銷，物流商并非從上海倉庫將貨物發(fā)往各地，而是消費(fèi)者的訂單在哪個(gè)城市，虹迪就把取件指令發(fā)送到當(dāng)?shù)貍}庫，由取單員到相應(yīng)倉庫取件進(jìn)行配送。進(jìn)一步說，虹迪的倉庫對貨物進(jìn)行理、揀、配、包裝后，編碼有序的包裹進(jìn)入中轉(zhuǎn)中心，再由負(fù)責(zé)“最后一公里”的快遞公司上門集中取貨。這樣一來，包裹就繞過了各地分揀的過程，配送效率也得到了相應(yīng)提高。
　　這樣的模式下，虹迪物流扮演的角色是從B2B業(yè)務(wù)一直細(xì)化到B2C環(huán)節(jié)，直到貨物到達(dá)目的地倉庫“落地”后，再由第三方快遞來配送，在北上這類運(yùn)力資源配置較為充足的城市，虹迪也會自己來做最后一公里的配送。
　　在張鵬飛眼里，公司不僅將角色定位于“配送”，更重要的是將訂單處理、倉庫分揀、標(biāo)簽、長途運(yùn)輸與全國各地的末端配送有機(jī)鏈接在一起，“這是一種全過程整合服務(wù)的能力”。
　　而要形成這樣的能力，虹迪并非一蹴而就。以阿迪達(dá)斯為例，早在幾年前，公司在中國就悄悄推行起渠道的“扁平化”運(yùn)動，原先從總倉配送給地區(qū)代理商的貨品，開始繞過經(jīng)銷商，直接送達(dá)二三線城市的門店。
　　“這意味著，原先我們只需將貨物配送到上百個(gè)代理商的倉庫，但隨著品牌商策略的改變與萬店計(jì)劃的推行，我們要將貨物送到上萬個(gè)門店�！睆堸i飛稱，“這些數(shù)量眾多的門店每隔兩天就要補(bǔ)一次貨，每次的補(bǔ)貨量也就一兩箱，對虹迪而言，這已經(jīng)接近于B2C物流了�！�
　　即便如此，虹迪90%以上的倉庫、設(shè)施、人員仍運(yùn)行在傳統(tǒng)物流的需求環(huán)境中，要從B2B順利地延伸到B2C業(yè)務(wù)，虹迪需要在倉庫改造、配送速度與到戶交付能力上作出更多轉(zhuǎn)型。
　　瞄準(zhǔn)“增值業(yè)務(wù)”
　　“盡管B2C業(yè)務(wù)的營業(yè)額目前不到總營業(yè)額的10%，但這塊業(yè)務(wù)的成長相當(dāng)快�！睆堸i飛指出。從B2B到B2C，虹迪面對的不僅僅是終端客戶的轉(zhuǎn)移，還有數(shù)十倍甚至上百倍的需求放大。
　　不得不說，B2C業(yè)務(wù)深刻地改變了傳統(tǒng)物流業(yè)的形態(tài)。在這種趨勢下，虹迪開始調(diào)整自身，以響應(yīng)更為靈活的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
　　打個(gè)比方，阿迪達(dá)斯在國內(nèi)有近萬個(gè)門店，這些點(diǎn)的收貨地址是固定的，也有詳細(xì)統(tǒng)一的收貨標(biāo)準(zhǔn)，“這種運(yùn)營交接對虹迪而言就相對簡單”。而一旦涉足B2C配送，每個(gè)顧客的期望值都不同，各種退換貨直接導(dǎo)致了服務(wù)難度與經(jīng)營成本的提高。
　　張鵬飛坦言，目前服裝B2C的退貨率達(dá)到10%左右，“為了控制風(fēng)險(xiǎn)，我們的系統(tǒng)在出貨前設(shè)置了攔截功能，一旦客戶取消訂單、支付工具退款，我們就能及時(shí)跟蹤到�！�
　　除此之外，服裝鞋類的物流難度在于品類多，生命周期短。即使是阿迪達(dá)斯的同一款鞋，也會因?yàn)槌叽a、顏色的不同而形成幾十個(gè)SKU。“耐克和阿迪達(dá)斯的SKU分別達(dá)到一兩萬個(gè)，B2C物流的分揀、傳送、打包與分單會更加復(fù)雜，這些都要求更為精細(xì)化的管理�！睆堸i飛說道。
　　相比于這些，更大的挑戰(zhàn)來自于流水線的彈性。傳統(tǒng)B2B的業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定，淡旺季的銷量差異至多三五倍，而到了互聯(lián)網(wǎng)，各種促銷及團(tuán)購活動可以使幾天內(nèi)的銷量上升幾百倍。與此同時(shí)，B2C物流對時(shí)效性的要求更高，中轉(zhuǎn)速度更快。從這個(gè)角度看，下游物流商的硬件設(shè)施與分揀系統(tǒng)是否能承受劇烈的業(yè)務(wù)波動，就成了擺在面前的挑戰(zhàn)。
　　據(jù)悉，虹迪物流的員工大約有七百人，一到電子商務(wù)促銷季，B2B的人員可以調(diào)撥一兩百人去做B2C分揀，但對暴增的業(yè)務(wù)量而言，這無疑是杯水車薪。為此，虹迪從去年起開始研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的揀貨系統(tǒng)與培訓(xùn)流程，將揀貨過程“切塊”后，一個(gè)新手往往只需培訓(xùn)10分鐘，就能用手持掃描槍按照流程進(jìn)行操作。到了業(yè)務(wù)量的波峰，虹迪經(jīng)常會到大學(xué)招幾百人的小時(shí)工進(jìn)入倉庫進(jìn)行分揀，用張鵬飛的話說，“這種半傻瓜式的操作，需要相當(dāng)豐富龐大的后臺系統(tǒng)支持，你需要在系統(tǒng)內(nèi)把所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素統(tǒng)統(tǒng)考慮到�！�
　　即便如此，張鵬飛仍時(shí)時(shí)感到深層的危機(jī)感。在他看來，“京東、卓越等電商企業(yè)本身已建立了較完善的物流系統(tǒng)，而隨著外部資本的進(jìn)入，其他十來家傳統(tǒng)物流商也具備了IT系統(tǒng)的投資能力”，換言之，這部分業(yè)務(wù)的門檻并不算太高，在B2C物流這一細(xì)分領(lǐng)域，現(xiàn)階段已呈現(xiàn)出高競爭的態(tài)勢。
　　這種情況下，如何與客戶形成更緊密的相互依賴，就成了虹迪面臨的下一個(gè)課題。于是，在物流之外，公司試圖尋找到提供更多附加值的可能——“數(shù)據(jù)分析”是張鵬飛近期瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域。
　　“品牌商把貨品放在我們的倉庫，我們會通過分析告訴它電子商務(wù)銷售的情況。打個(gè)比方，這次促銷一共做了5萬單，有多少顧客在上海，多少在廣東，分別處于什么年齡段，購買的產(chǎn)品類型是什么，區(qū)域化的特征有哪些等等，”張鵬飛稱，“對傳統(tǒng)品牌來說，他們原先在電商領(lǐng)域的分析是空白，這些數(shù)據(jù)對它未來的促銷方案和開店策略都提供了參考。”
　　進(jìn)一步說，身處第三方物流這一低利潤的行業(yè)，張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價(jià)值。“國內(nèi)所謂外包物流和國外相比還比較低端，真正的庫存統(tǒng)計(jì)、供貨控制等含金量高的動作仍是企業(yè)自己做”，他坦言，而附著在物流配送上的增值服務(wù)，是虹迪在B2C物流市場競逐中掌握主動的關(guān)鍵。