摩托羅拉新的采購戰(zhàn)略改變了公司采購產(chǎn)品、物料和服務(wù)的方式。這一改變極大地降低了采購成本，這也是最近摩托羅拉財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的主要原因之一。

　　摩托羅拉公司的首席采購官Theresa Metty曾經(jīng)非常不喜歡反向在線拍賣，她認(rèn)為拍賣中無序的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將損害公司與重要供應(yīng)商的關(guān)系，甚至導(dǎo)致不道德的商業(yè)行為如采用"冒名頂替"或不合格的投標(biāo)以操縱 -

價(jià)格。不過，當(dāng)在線反向拍賣系統(tǒng)在兩年之內(nèi)為摩托羅拉節(jié)約高達(dá)6億美元的采購成本時(shí)，Metty的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。　　

但Metty堅(jiān)持認(rèn)為，成本的節(jié)約并不僅是因?yàn)楹?jiǎn)單地將合同公布在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)，而是得益于公司采用了一套新的采購系統(tǒng)－在線談判工具(MINT)。"當(dāng)我聽說人們將這一系統(tǒng)看成拍賣工具時(shí)感到非常沮喪，事實(shí)并非如此。”她說。2003年摩托羅拉170億美元采購額中有100億美元是由MINT系統(tǒng)執(zhí)行的，但拍賣只有24億美元，僅占總額的14%。“這并不僅僅是拍賣，而是優(yōu)化了整個(gè)戰(zhàn)略采購流程。”Metty指出。　

　摩托羅拉新的采購戰(zhàn)略改變了公司采購產(chǎn)品、物料和服務(wù)的方式。這一改變極大地降低了采購成本，這也是最近摩托羅拉財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的主要原因之一。除了節(jié)約成本之外，該系統(tǒng)還使許多日常耗時(shí)的采購協(xié)議談判自動(dòng)化，如詢價(jià)(RFQ)和征詢信息(RFI)流程的自動(dòng)化等，這使Metty的采購人員變得更富有效率，員工擁有更多的時(shí)間用以培養(yǎng)供應(yīng)商關(guān)系和制定低成本的采購戰(zhàn)略。“即便是100個(gè)人合作也無法完成該工具所能做的事情。”Metty說，“這徹底改變了我對(duì)在線采購系統(tǒng)的態(tài)度。” 　　遭遇“完美風(fēng)暴” 　

　采購低效并不是使摩托羅拉在幾年前陷入衰退困境的主要原因，但是由于2001和2002年銷售的驟降，該公司通過關(guān)閉工廠和裁員5萬等措施努力扭轉(zhuǎn)64億美元的財(cái)政赤字，使公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理們?nèi)缱�針氈。這些經(jīng)理們必須幫助摩托羅拉經(jīng)受住需求暴跌、產(chǎn)品失誤和成本結(jié)構(gòu)龐大等方面的沖擊。該公司的總裁Mike Zafirovski稱當(dāng)時(shí)的情形為一場(chǎng)“完美風(fēng)暴”。　

　公司要求從各個(gè)方面精簡(jiǎn)成本。和分散的、高度自主的業(yè)務(wù)部門不同，摩托羅拉公司采購部門當(dāng)時(shí)在系統(tǒng)整合和協(xié)調(diào)方面已經(jīng)比較成熟。整個(gè)采購流程中，最耗時(shí)間的環(huán)節(jié)是與供應(yīng)商的談判。產(chǎn)品經(jīng)理們不得不面對(duì)面地與供應(yīng)商就下一年度的合同進(jìn)行談判。會(huì)議有時(shí)持續(xù)數(shù)周，買賣雙方都需要承擔(dān)大筆的差旅成本。由于談判條款涉及產(chǎn)品規(guī)格、定價(jià)、數(shù)量、日期、保修、送貨細(xì)節(jié)和無數(shù)其它潛在因素，談判過程常常會(huì)花費(fèi)產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)周的時(shí)間，而且還需要使用復(fù)雜的電子表格，辛苦地進(jìn)行評(píng)估直到最后授予合同。“談判是個(gè)可怕的過程，越少越好。”Metty說，“我們需要采用其它措施。” 　　

其實(shí)，在Metty進(jìn)入摩托羅拉時(shí)，摩托羅拉公司的高級(jí)供應(yīng)鏈經(jīng)理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試圖發(fā)掘在線談判和采購的潛力，但它拒絕了很多將采購流程轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上的機(jī)會(huì)。摩托羅拉個(gè)人通訊部(PCS)電子供應(yīng)戰(zhàn)略主管Quentin Samelson說：“首先，該套系統(tǒng)所承諾的節(jié)約幅度太大(10-20%)，令人難以置信。”另一擔(dān)憂則是系統(tǒng)可能會(huì)破壞公司和供應(yīng)商的關(guān)系。“事實(shí)上，所做的一切都只是為了提升自己在價(jià)格談判中的競(jìng)爭(zhēng)力，并沒有將任何伙伴關(guān)系的因素考慮在內(nèi)。”Samelson說。　　

   盡管存在這些問題，摩托羅拉仍然堅(jiān)持對(duì)通用電器、惠普和Sun公司的在線采購系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。雖然這些公司大多仍處于早期試行階段，但他們已經(jīng)從在線反向拍賣中獲得了令人鼓舞的節(jié)約。測(cè)試在線反向拍賣項(xiàng)目 　　為測(cè)試這一概念，2001年初摩托羅拉開始使用電子拍賣工具采購促銷用的產(chǎn)品，如印有摩托羅拉標(biāo)志的筆和咖啡杯以及廣告和營(yíng)銷服務(wù)。采用這個(gè)工具之后，這些產(chǎn)品和服務(wù)的采購價(jià)格比以前的合同平均降低50%。　　獲得成功之后，組織者嘗試采購數(shù)量相對(duì)較小的印制電路板和金屬?zèng)_壓件。這一輪測(cè)試的成功為接下來更大規(guī)模的采購奠定了信心。在第三輪的測(cè)試中，摩托羅拉開始大規(guī)模地采購電容和電阻，金額最大的一個(gè)訂單是價(jià)值7,500萬美元的電容。摩托羅拉電子采購高級(jí)主管Rob Harlan說：“當(dāng)我們從那些已經(jīng)千方百計(jì)節(jié)約過成本的項(xiàng)目中獲得超出預(yù)期的更大節(jié)約時(shí)，我們感到非常吃驚。”到2001年末，從拍賣系統(tǒng)中獲得收益已經(jīng)不可辯駁。不到一年的時(shí)間，摩托羅拉通過28次拍賣達(dá)成了5億美元的采購，平均成本節(jié)約20%，部分產(chǎn)品超過50%。巨大的成功戰(zhàn)勝了以前的懷疑態(tài)度，為該項(xiàng)目贏得了支持。　　摩托羅拉實(shí)施在線采購系統(tǒng)降低成本　

　盡管最初的結(jié)果非常樂觀，但該項(xiàng)目的缺陷也很快暴露出來。摩托羅拉使用的是由科爾尼公司所提供的EBreviate軟件，該軟件的拍賣功能很好，但是無法與摩托羅拉的現(xiàn)有系統(tǒng)相連。而且該軟件也無法發(fā)出RFQ、RFI信息及與供應(yīng)商進(jìn)行多級(jí)談判。

　　摩托羅拉試圖通過整合全公司的采購而獲得最大限度的采購節(jié)約，而且摩托羅拉的采購規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此，它急需一套強(qiáng)勁的、可升級(jí)的解決方案。尋找能處理完整流程的工具 　　為此，摩托羅拉開始尋找一個(gè)能夠處理完整采購流程的工具，它收到來自八家頂級(jí)軟件供應(yīng)商的方案，其中包括Emptoris、Ariba和Perfect Commerce。經(jīng)過仔細(xì)評(píng)估后，Emptoris公司的解決方案成為無可爭(zhēng)議的選擇。“Emptoris的解決方案是唯一可以滿足我們大部分需求的方案。”Harlan說。該軟件的最大優(yōu)點(diǎn)在于它可以模擬復(fù)雜的采購約束條件，然后使用線性規(guī)劃方程計(jì)算最適宜的合同分配方案。　　該軟件的另一個(gè)吸引力在于它與摩托羅拉現(xiàn)有的采購方式兼容。“摩托羅拉在采購方面已經(jīng)做得非常成功，特別是在直接物料的采購上。因此我們不希望使用新系統(tǒng)后會(huì)完全改變?cè)�有的流程。”Metty表示。

　　Emptoris的解決方案還有一個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)是速度，采購人員通過它能夠很容易地評(píng)估多個(gè)合同分配方案。以前，這種優(yōu)化需要花費(fèi)數(shù)日或數(shù)周時(shí)間，現(xiàn)在可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。由于過程很快，采購人員有更多時(shí)間來思考從單一供應(yīng)商那里采購多類產(chǎn)品以獲得“捆綁折扣”，或者拓展新的供應(yīng)商。　

　Metty估計(jì)，新系統(tǒng)上馬之前，摩托羅拉采購活動(dòng)中至少有20%的部分未能達(dá)到最優(yōu)化。“該工具的美妙之處在于它允許我們發(fā)掘那20%的潛力。”Samelson舉了一個(gè)實(shí)例，摩托羅拉在佛羅里達(dá)州的一個(gè)采購經(jīng)理嘗試通過拍賣獲得標(biāo)簽、絕緣層和其它紙類產(chǎn)品。以前他主要從100多家供應(yīng)商那里采購這些產(chǎn)品。通過拍賣工具他節(jié)約了上千萬美元，而且將供應(yīng)商減少到10家左右，實(shí)際談判只花了一天。