□黃鍇
    從B2B業(yè)務延伸至B2C業(yè)務，是上海虹迪物流科技有限公司 （簡稱 “虹迪物流”）“拉長”業(yè)務戰(zhàn)線的嘗試。這個變化始于2010年2月。
    身為宜家、耐克、阿迪達斯等跨國企業(yè)的物流供應商，虹迪物流最開始的定位是“城市配送”。例如，為宜家的顧客送貨上門時，虹迪的員工會穿上宜家制服，并在顧客的家中組裝家具；服務于百思買時，虹迪的配送員還要精于介紹各種家電的功能。
    在虹迪物流總裁張鵬飛看來，這種需求零散、單次貨量不大的“城市配送”，為虹迪涉足B2C物流打下基礎。
    隨著越來越多的品牌商紛紛開設B2C業(yè)務，原先的配送模式自然需要重構；而淘寶商城中迅猛增長的訂單與物流供應的不足，也讓“淘拍檔”之一的虹迪看到了新增業(yè)務的藍海。
    事實上，無論是京東、凡客還是當當，都不同程度地受制于物流。相比B2C賣家們自建物流，傳統(tǒng)的B2B物流商能提供更成熟的管理經(jīng)驗，而他們需要補上的，只是互聯(lián)網(wǎng)這一課。而接下來的問題是：這個仍然相對分散的行業(yè)該如何進行整合？對傳統(tǒng)物流商而言，怎樣的商業(yè)模式才能滿足B2C的需求以及用戶挑剔的胃口？
    根據(jù)淘寶的訂單數(shù)據(jù)，電子商務占社會零售總額比例每提升1%，物流行業(yè)的收入就會增加70%。張鵬飛預計，“電子商務目前只占零售總額的3%，但5年之后，網(wǎng)購金額會占到整個零售額的10%”。
    這為國內的物流商帶來巨大機遇的同時，也成了他們“不可承受之重”。以去年11月11日的淘寶促銷為例，李寧此前的訂單大約是6000~7000單/天，但在促銷當天一下子上升至9萬個訂單——對下游的物流商來說，既有的車輛、人員根本無法滿足瞬間暴發(fā)的網(wǎng)購銷量。這直接導致促銷后的訂單積壓了兩周，“一堵在倉庫，二堵在快遞”，配送的緩慢嚴重損害了用戶體驗。
    張鵬飛很清楚，要提升配送速度，虹迪需要另一種模式。他指出，快遞公司的模式是C2C，從客戶接單，然后匯總到倉庫，再通過層層分揀來配送貨物。而虹迪物流是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中。例如某個B2C賣家在上海作了促銷，物流商并非從上海倉庫將貨物發(fā)往各地，而是消費者的訂單在哪個城市，虹迪就把取件指令發(fā)送到當?shù)貍}庫，由取單員到相應倉庫取件進行配送。進一步說，虹迪的倉庫對貨物進行理、揀、配、包裝后，編碼有序的包裹進入中轉中心，再由負責“最后一公里”的快遞公司上門集中取貨。這樣一來，包裹就繞過了各地分揀的過程，配送效率也得到了相應提高。
    這樣的模式下，虹迪物流扮演的角色是從B2B業(yè)務一直細化到B2C環(huán)節(jié)，直到貨物到達目的地倉庫“落地”后，再由第三方快遞來配送。在北上這類運力資源配置較為充足的城市，虹迪也會自己來做最后一公里的配送。
    在張鵬飛眼里，公司不僅將角色定位于“配送”，更重要的是將訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機鏈接在一起，“這是一種全過程整合服務的能力�！�
    而要形成這樣的能力，虹迪并非一蹴而就。以阿迪達斯為例，早在幾年前，公司在中國就悄悄推行起渠道的“扁平化”運動。原先從總倉配送給地區(qū)代理商的貨品，開始繞過經(jīng)銷商，直接送達二三線城市的門店�！斑@意味著，原先我們只需將貨物配送到上百個代理商的倉庫，但隨著品牌商策略的改變與萬店計劃的推行，我們要將貨物送到上萬個門店。”張鵬飛稱，“這些數(shù)量眾多的門店每隔兩天就要補一次貨，每次的補貨量也就一兩箱，對虹迪而言，這已經(jīng)接近于B2C物流了�！�