引言：“造船，要經得起驚濤駭浪。船身堅固，運轉靈活，這不僅要體現在我們生產的船舶上，也要體現在作為一個企業的應對市場挑戰的能力上�！� 太平洋造船集團董事長梁小雷這樣概括自己的“逆風領航策略”。 
2008年以來，國內造船業經歷了一波三折。先是2008年船用鋼材價格出現大幅飛漲，個別鋼廠價格甚至達到10000元/噸，4個月里漲了21％－30％。接著是2009年，在金融危機的重擊下，國際海運市場萎縮，造成許多造船企業訂單銳減。2010年，剛開始復蘇的中國造船業又經歷霜凍：鋼鐵公司接二連三大幅提高船板價格。船板平均價格漲幅高達87％。直到今年年初，鞍鋼、寶鋼上調船板出廠價格，未來價格上漲預期濃重。此外，其他原材料價格、人工價格也一漲再漲。因此，成本控制成為關乎造船企業興衰存亡的大事。作為國內領先的民營造船企業，太平洋造船集團的當家人決定以精取勝，以眾搏大。
以精依托政府的“十二五”政策平臺，全面建設船舶配套產業聯盟。
何為精？重點是在自己的優勢領域精益求精，不及其余。太平洋造船集團的優勢是在“將簡單產品做到極致”、“做細分市場領導者”的差異化產品戰略指導下，下屬兩個船廠已分別成為全球最高效的商船生產基地之一和全球頂級的海工船生產基地，相應擁有一系列較為成熟的產品。以這些產品為依托，太平洋造船集團剝離其非核心競爭力的配件制造業務，將其人、財、物等優勢資源向研發設計、一體化管理、品牌構建等高價值環節聚集，按照產品的要求優化設計指標，形成局部市場和行業標準，逐步實現由單一賣產品向同時賣標準和產品的轉變 ，進而引領市場發展。例如：推進實施鋼材大物流加工配送模式，將船板預處理、初加工、小分段、中分段等附加值低的工序和環節進行剝離，由鋼材供應商實施批量化生產，進行加工配送，船廠則專注于制定技術標準、提供優化的訂單結構和信息化建設等。
何為眾？在市場不確定因素眾多的情況下，民營企業需要多方聯手，才能形成國有大型企業天然具有的“大體積效應”，在風浪里穩若磐石。因此，在集中精力做自己擅長做的事情外，太平洋造船集團建立太平洋船舶配套產業基地，擬培植一批有利于形成專業、密集、批量生產的配套產業群，實現配套產品的規模。
“通過剝離船廠非核心競爭力制造業務，建立供應商戰略聯盟，從非戰略物資和戰略物資兩方面積極尋求戰略合作伙伴，建立屬于太平洋造船集團本土化的合作聯盟，這使得我們能夠集中精力創造更高附加值，同時與上下游供應商產生協同力量，提升整體競爭力，這就是太平洋造船集團的‘逆風策略’。”太平洋造船集團董事長梁小雷說道。
為了供應鏈聯盟配合順暢，太平洋造船集團還制定了選擇合作伙伴的四項基本原則：一是專業資歷和資質符合條件；二是對太平洋造船集團的文化和商業模式創新及其流程再造的管理模式的認同；三是有開放的胸襟，了解并接受太平洋造船集團主導的技術、市場指導和對戰略的認同；四是具有學習、創新能力，快速理解并跟隨太平洋造船集團的思路，并能根據自己的實際情況開創新型的合作模式。
雖然要求看似嚴苛，但是這樣建立起來的合作關系才牢固、可靠，才能充分發揮更強的協同力量，實現共贏。太平洋造船集團的合作供應商就曾表示，通過與太平洋造船集團的通力合作，他們不僅降低了原材料、零部件的庫存水平，加快了資金周轉，同時也相互分享學習了企業管理經驗，大大提高了企業整體管理水平。
供應鏈競爭已成為造船企業在21世紀制勝的關鍵環節之一，對此，太平洋造船集團的“艦長”——董事長梁小雷有清醒的認識：“我們很明確自己在價值鏈中的定位和競爭優勢，我們不是被動地在價值鏈里‘站位’或獨善其身，而是充分發揮造船企業在價值鏈里的整合能力，通過與供應商的戰略聯盟，有效連接上下游、從而盤活和提升整條價值鏈的競爭力。在共贏的同時，太平洋造船集團降低了成本、提高了企業的運營效率。我們有信心將成本的挑戰壓力轉化為廣闊的發展機遇�！�