業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

    美源伯根（AmerisourceBergen）是美國最大的藥品分銷商及醫(yī)藥類綜合服務(wù)商，它與制造商、藥店及醫(yī)院有著多重的合作關(guān)系。另外，該公司的業(yè)務(wù)范圍還包括商品名藥和通用藥品的分銷。美源伯根的挑戰(zhàn)來自于眾多上下游合作伙伴（供應(yīng)商和客戶）的管理，以及物流與庫存 -

管理。

    由于合作商為數(shù)眾多，該公司在針對每一個合作關(guān)系上的合同管理和定價的細(xì)節(jié)問題上都需要投入大量的人力和時間成本，這直接影響了公司的凈利潤盈利水平。

    為解決上述問題，美源伯根引進(jìn)了一套公司級的BPM系統(tǒng)來加強(qiáng)以下流程的運(yùn)轉(zhuǎn)：合同管理、退款、每月應(yīng)收賬款對賬、報價到合同的生命周期管理等。今年，在公司新一輪更大范圍的業(yè)務(wù)改造項目中，美源伯根用SAP替換了原有的系統(tǒng)，通過BPM系統(tǒng)來建立了六個新的流程，包括PO 對賬及方差分解。方差分解是醫(yī)藥行業(yè)獨有的流程，對于確保美源伯根遵守FDA（美國食品藥品管理局）和DEA（管制藥品管理）嚴(yán)格的法規(guī)至關(guān)重要，而SAP則是不能夠提供方差分解這一解決方案的。這些流程將與SAP集成，為用戶提供無縫、一站式服務(wù)的體驗。這些措施使得美源伯根：

    建立了更有效及準(zhǔn)確的可追溯能力

    顯著地減少了退款糾紛

    提高了交易透明度，并改善了供應(yīng)商的合作水平

    減少了數(shù)百萬元的重復(fù)成本

    在多個部門加強(qiáng)了以流程為中心的觀念

    采用方差分解流程，使得應(yīng)收賬款和還款在合作伙伴、客戶及供應(yīng)商之間加快流轉(zhuǎn)

    建立了卓越流程中心（Process Center of Excellence）。

    為了在高度競爭的市場中保持競爭力，美源伯根還需要持續(xù)不斷地提升、改變和創(chuàng)新。為此，他們持續(xù)大量地在科技上加強(qiáng)投入，來獲取戰(zhàn)略、財務(wù)、競爭力以及生產(chǎn)紅利。BPM是整個公司的集成工具。美源伯根從BPM創(chuàng)新中受益的眾多業(yè)務(wù)之一是合同管理和退款。通過這一流程，公司與供應(yīng)商確定定價及合同條款，當(dāng)公司不得不以低價參與競爭時，該流程還對價格條款的執(zhí)行及折扣支付情況起到監(jiān)控作用。由這一流程發(fā)生的現(xiàn)金流每年大概有100億美元——所有因爭議或不準(zhǔn)確的定價導(dǎo)致的重大退款拖延，公司均將得到賠付。

    由于競爭環(huán)境多變，合同定價也隨之波動。在這種情況下，分銷商和制造商需要分析這些變化并對合同條款變更提供論證。傳統(tǒng)上，在這個行業(yè)，制造商和分銷商之間的溝通和紀(jì)錄跟蹤大部分是手工完成：e-mail，電話，傳真或郵寄信件，這些都帶來了成本巨大的低效和不準(zhǔn)確的信息傳遞。

    項目啟動

    2005年7月，美源伯根公司啟動了BPM試點項目。試點項目的成功實施，使得公司意識到BPM可以運(yùn)用于其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以解決類似的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這使得美源伯根在2006年１月啟動了公司級的BPM應(yīng)用。到了2010年，公司再一次擴(kuò)展了BPM的應(yīng)用，使之與SAP對接。

    如前所述，美源伯根于2010年開始將其原有系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)對接，同時采用BPM建立了六個新的流程，使得SAP其范圍內(nèi)重要流程的自動化和管理能力得以擴(kuò)大并增強(qiáng)，比如，SAP并不具備方差分解的流程，因此美源伯根使用BPM來顯化SAP系統(tǒng)內(nèi)所有的方差（例，PO和發(fā)票之間的方差）。方差在SAP系統(tǒng)內(nèi)被識別出來并被轉(zhuǎn)到BPM，在后者中分解，平賬，再將數(shù)據(jù)返回至SAP。這一閉環(huán)流程對于用戶來說天衣無縫，同時也使得美源伯根達(dá)成了既定目標(biāo)，即保證用戶一站式服務(wù)的體驗。

    在BPM系統(tǒng)內(nèi)生成的其它流程將與SAP對接，包括直運(yùn)發(fā)票，PO 對賬，所有的還款（包括代理）以及相關(guān)的賬款，間接支出和發(fā)票，AP標(biāo)引和數(shù)據(jù)處理。

    美源伯根實施BPM項目有一筆執(zhí)行基金，這筆費用大部分以部門為中心，并以部門為基本單位發(fā)放。當(dāng)某一個部門需要落實新的流程項目時，提交一份概念說明，基金即可由部門負(fù)責(zé)人發(fā)放。

    截止目前，美源伯根已經(jīng)在公司范圍內(nèi)實施了BPM，擁有3000多用戶（包括子公司），有200多個流程自動化。

    ROI業(yè)務(wù)價值

    美源伯根的經(jīng)驗為BPM實施提供了一個可供研究的案例——基于公司可能創(chuàng)造的硬美元的收益，表現(xiàn)為：較少的員工人數(shù)，減少了爭議，更加準(zhǔn)確的價格信息，以及軟收益，包括更快的價格變更處理，以及更好的供應(yīng)商與客戶關(guān)系。公司意識到，除了最初的試點項目外，很多關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程在未來也有可能被納入到BPM項目中來。這一點使得該案例在BPM技術(shù)上的投資變得更有意義，因為BPM將成為一項可以被擴(kuò)展的技術(shù)，在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以發(fā)揮杠桿作用。

    美源伯根項目的成功，以及由BPM帶來的ROI收益使得BPM擴(kuò)大應(yīng)用有了一個有力的實踐案例。公司設(shè)立了工作坊來幫助其它部門來了解BPM的價值，并幫助他們識別潛在的流程。除此之外，許多其它公司級的流程也被識別出來。

    BPM的應(yīng)用給美源伯根帶來了巨大的成本節(jié)約及長期的競爭優(yōu)勢。公司高管認(rèn)為，BPM軟件的應(yīng)用對于取得交易雙方關(guān)于合同、定價及會員更新的即時溝通信息非常關(guān)鍵。它直接影響了美源伯根的凈利潤盈利能力。

    美源伯根與Metastorm一起，成功地更新了一項戰(zhàn)略，在不到12周的時間內(nèi)，新的BPM得以實施。另外，員工們認(rèn)為，廢除了重復(fù)的、冗重的紙質(zhì)化流程處理辦法是一項積極的改進(jìn)，員工們可以因此減少許多高度頻發(fā)的失誤及重復(fù)勞動。

    成本節(jié)約

    美源伯根的BPM項目使得公司在硬美元方面獲得的收益有：

    減少了員工數(shù)量

    減少了爭議

    更加準(zhǔn)確的定價

    BPM給美源伯根帶來了顯著的成本節(jié)約。整個公司層面總收益達(dá)到每年上千萬美元。

    時間節(jié)省

    BPM 使得美源伯根：

    加快了資金周轉(zhuǎn)

    紀(jì)錄追溯更有效，更準(zhǔn)確

    合同變更在幾分鐘之內(nèi)上傳，而之前則需要數(shù)個小時

    有效平衡資源的能力

    收入增加

    BPM使美源伯根在數(shù)個業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加了收入，比如，應(yīng)付流程自動化使每月對賬從20%提高至70%，這為該項業(yè)務(wù)帶來了可觀的收入增長。

    生產(chǎn)力提高

    美源伯根在生產(chǎn)力提高上表現(xiàn)為：

    更大的交易透明度

    關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)使管理更加透明

    所有業(yè)務(wù)在線審計

    準(zhǔn)確性大大提高

    員工方面的可信賴程度大大提高

    簡化而有效的分工

    項目團(tuán)隊和業(yè)務(wù)人員類型

    美源伯根的BPM項目與業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)密切相關(guān)。整個項目的參與者來自業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個領(lǐng)域的人員，最初還有應(yīng)付賬款部門的人員參與，包括應(yīng)付賬款分析員和數(shù)據(jù)輸入員。項目實施組成員共有四位。

    美源伯根執(zhí)行基金很好地嵌入了BPM系統(tǒng)，并以部門為導(dǎo)向。當(dāng)部門需要落實新的措施時，提交一份需求說明，部門負(fù)責(zé)人就會發(fā)放一定的執(zhí)行基金。例如，所有為合同和退款而設(shè)立的流程由該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的副總負(fù)責(zé)發(fā)放基金。

    BPM在美源伯根迅速成為一項提高內(nèi)部生產(chǎn)力的優(yōu)先要事。公司設(shè)立了一個卓越流程中心，由主要的業(yè)務(wù)和IT骨干組成，他們的職責(zé)是評估流程，協(xié)助業(yè)務(wù)拓展，并監(jiān)控BPM項目的順利進(jìn)行。卓越流程中心專注于下列業(yè)務(wù)和IT 驅(qū)動因素：

    業(yè)務(wù)驅(qū)動因素

    當(dāng)業(yè)務(wù)和IT部門結(jié)合運(yùn)行時，BPM可以帶來極為有效的ROI。單個業(yè)務(wù)單元的流程資本在各公司間有所不同。

    IT驅(qū)動因素

    可升級的和成本節(jié)約型服務(wù)器設(shè)施。

    生成可重復(fù)使用的集成組件和BPM庫。

    發(fā)展組織內(nèi)部產(chǎn)品實施專業(yè)技能。

    通過梳理BPM實施案例并設(shè)立卓越流程中心，BPM團(tuán)隊開設(shè)了一個多功能的教室和WEBEX課程，來演示BPM技術(shù)的收益。參加課程的人被指導(dǎo)識別可從BPM項目獲益的業(yè)務(wù)流程，然后團(tuán)隊分析并判斷哪些流程可以帶來最大、最快的投資回報。

    方法論

    美源伯根的卓越流程中心確保BPM能夠深入公司的具體業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。目前公司范圍內(nèi)已經(jīng)采用了200多個流程。

    項目實施團(tuán)隊使用了兩種開發(fā)模型：軟件開發(fā)生命周期和敏捷迭代開發(fā)生命周期模型。團(tuán)隊由此可以對不同的項目進(jìn)行分類和優(yōu)先排序，管理迭代和快速開發(fā)，建立可重復(fù)使用組件，有效地將業(yè)務(wù)納入流程，并提前30天預(yù)告實施做為緩沖。
項目實施團(tuán)隊圍繞流程設(shè)立了一系列基于部門的KPI來評估生產(chǎn)效率。這些KPI使得公司不斷地完善并優(yōu)化流程。業(yè)務(wù)和流程的責(zé)任人為各自的部門確定合宜的KPI指標(biāo)，并監(jiān)控測量這些指標(biāo)的完成情況，IT部門會提供輸入數(shù)據(jù)，并最終保證在既定方向上完成實施。

    美源伯根在BPM項目上取得成功的最大因素之一，是他們在最初便為每一個BMP項目確定并保證了三個月的交付期和階段期，同時還設(shè)定了明確的指標(biāo)來確保這些項目持續(xù)不斷地帶來ROI和業(yè)務(wù)增加值。目前，美源伯根的卓越流程中心已經(jīng)很成熟，可以很好地在公司級別上管控BPM項目，并始終保持對于KPI的專注。正是由于對KPI指標(biāo)的專注，以及在關(guān)鍵任務(wù)即核心業(yè)務(wù)流程上應(yīng)用BPM，使美源伯根得以在多個BPM項目中追溯數(shù)百萬美元的經(jīng)常性節(jié)約費用。

    技術(shù)與軟件應(yīng)用

    美源伯根在業(yè)務(wù)流程的實施中采用了Metastorm BPM 軟件包。之所以選擇Metastorm，主要是因為該軟件包能夠在一個敏捷的框架內(nèi)，提供一個可對項目進(jìn)行分類和優(yōu)先排序、建立可重復(fù)使用組件、并管理敏捷迭代開發(fā)的平臺，這些對于項目實施團(tuán)隊都是至關(guān)重要的。

    公司有超過250個流程都應(yīng)用了Metastorm BPM，并且近期還將其擴(kuò)展與SAP集成，截止目前又在Metastorm創(chuàng)建了六個新的流程，使之可以和SAP實現(xiàn)無縫對接，并為用戶提供一站式服務(wù)的體驗。

    美源伯根的BPM實施并非由公司集中主導(dǎo)。每個業(yè)務(wù)單元有其各自的BPM計劃、應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫。因為公司本身是一個非集中化的運(yùn)營模式，項目實施方式與組織架構(gòu)保持一致就很重要。這種組織架構(gòu)的最大優(yōu)勢就是使流程升級變得簡單，因為這僅涉及到一個部門。凡有流程升級之時，其它部門可以正常運(yùn)行而不受干擾。

    所有的實施在Windows服務(wù)器下運(yùn)行。除此之外，產(chǎn)品架構(gòu)能夠滿足業(yè)務(wù)和信息技術(shù)雙方面的要求。

    使用的組件包括：

    ? Microsoft World

    ? Active PDF Server

    ? Rich Text Editing

    ? Spell check

    ? FTP .NET Assembly

    組件的靈活性非常重要。例如，在很多情況下美源伯根需要將投訴文件以不可編輯的PDF文件形式發(fā)送給供應(yīng)商，但是在其它流程中，就需要使用rich text editing使用戶可以對文本加以編輯。

    美源伯根在應(yīng)用BPM系統(tǒng)上的首要目標(biāo)之一就是建立可重復(fù)使用的組件。Metastorm BPM 使得流程知識和文件的重復(fù)使用及協(xié)作變得更加簡便容易。

    收獲的經(jīng)驗

    從美源伯根的BPM應(yīng)用實踐中可以總結(jié)出以下幾方面值得學(xué)習(xí)和借鑒之處：

    建立了一個COE（卓越流程中心）的團(tuán)隊，其中的人員可以按需調(diào)配；

    運(yùn)作方式敏捷，可迭代

    建立了可重復(fù)使用的組件
　
    將業(yè)務(wù)納入項目當(dāng)中來確保一致性

    有效利用了BPM技術(shù)

    將項目分類，可迅速產(chǎn)出績效

    在使用和應(yīng)用BPM上，該公司還獲得了以下的寶貴經(jīng)驗：

    在管理流程上而不是交易系統(tǒng)中使用BPM工作流

    通過BPM將責(zé)任在IT部門和業(yè)務(wù)部門之間分解，但二者必須協(xié)同運(yùn)作，來建立高效的流程。