由于大型班輪公司看到全球投標能給企業帶來升華，所以近期花巨資訂造新船、大型船，以便在招標中獲得優勢。 　　朱唯納
　　19 世紀60年代發展至今的集裝箱運輸，對傳統的件雜貨運輸管理方法進行了全面改革。國際貿易的迅速發展，帶動了集裝箱運輸業的全球化，讓這兩點一線的空間位移發展得至廣至強。近些年來，班輪公司通過不斷訂造、租賃大型集裝箱船或是合作、兼并等方式擴張運力以實現規模效應，但規模效應需要有足夠的載箱量作支持，若裝載率低下，規模效應便會因為高額的船舶航行成本而無法實現。人們為提高裝載率而冥思苦想，貨源在哪里？如何分配？
　　在遠東-歐地航線上，通常，班輪公司的貨源來自三方：現貨市場、全球無船承運人和全球直接貨主。班輪公司根據其在當地的市場占有率、網絡布局、影響力以及發展戰略規劃等方面對企業進行定位，從而對全船艙位進行配比。比如外籍班輪公司由于其強大的海外服務網絡和客戶基礎，一般以全球直接貨主和全球無船承運人市場為主，而中資班輪公司憑借國內天時地利人和的優勢，則在現貨市場一般占據60%甚至70%以上�，F貨市場由于變化速度快、操作靈活，讓人們又愛又恨。尤其如今市場急劇下跌，相比現貨市場貨源的不穩定性和運價持續下跌，更讓人深刻反省該如何擴大較為穩定的全球直接貨主市場。
　　目前遠東-歐地航線上全球直接貨主的貨大部分通過全球投標的手段獲得。有人會說，集裝箱這種傳統運輸產業有必要興師動眾讓簡單的報價方式復雜化么？更不乏有人稱集運業為“夕陽產業”。當下集運市場前途莫測，中國出口集裝箱運價指數以兩位數的跌幅回到去年初的水平。在全球主要運力投放的遠東-歐地航線和遠東-美西航線不缺運力的情況下，一些班輪公司依然訂購1.4萬TEU型船甚至大批量訂造1.8萬TEU型船，此舉為何？并不是班輪公司忘記了兩年前折戟鎩羽的痛苦，而是全球投標對班輪公司來說意義巨大。
　　班輪公司得益投標
　　投標是投標人（運輸服務供應商）應招標人（運輸服務需求方）的邀請，根據招標人規定的條件，在規定的時間和地點向招標人遞盤，經過幾輪磋商，招標人擇優選擇投標人，雙方訂立運輸合同的行為。投標的核心是競爭，招標人通過投標，與班輪公司達成一段時期的承諾：固定的運價費用，有效的用箱、艙位保障等。班輪公司在招標中將得到以下利益：
　　獲得穩定基礎貨源。雖然直接貨主按其行業特征，貨量有季節淡旺之差別，但班輪公司可通過與不同類型直接貨主的合作達到貨量的互補，取得全船基礎貨源的平衡。比如：從過往的3年出貨統計來看，排除個別特例或目的港貨物積壓影響出貨等特殊情況外，歐洲前20大超市百貨零售商，每年的傳統旺季大約從4月底開始至10月底11月初；前5大服裝零售商整年遠東-歐地航線的出貨量相對均衡，1—3月相對薄弱；而戶外用品零售商的出貨旺季大約在10月初至次年3—4月。這樣看來，戶外用品的出貨一定程度上與百貨和服裝業有互補可能。
　　現有航線資源優化配置。通過直接貨主的運輸需求，班輪公司可以找到循環周始的路線，重新組合。比如，有些電子行業零售商有固定去往波蘭的產品，通過波蘭的加工廠重新組裝，運往歐洲各區域銷售。而部分家居行業進駐波蘭，在波蘭制成半成品后回運至遠東地區。這樣，班輪公司通過簽約客戶的路線梳理，在有效保證出口至波蘭艙位的基礎上，也提高了波蘭回程艙位的利用率。再比如，一家日本企業全年出口箱量達3萬TEU，要求班輪公司對從日本進口的零部件進港后一天內運至工廠生產線，生產完畢后出口至東亞及歐美地區，班輪公司因此獲得了此直接貨主多航線的支持。而直接貨主也由于班輪公司在其物流業務上的大力協助對班輪公司更為依賴。
　　內部管理流程系統規范。全球直接貨主往往在標書中按照自身貨品的特殊性或是以往運輸經驗所得，對班輪公司在運輸各環節作了一系列規定。比如，某知名日本電子生產企業，要求提箱時班輪公司確保提供優質的空箱，并對此類優質空箱的箱外、箱內、箱體、箱封、箱齡進行定義，幾乎接近食品的用箱標準；要求班輪公司在發貨人訂艙后4小時給予訂艙確認，提單在裝船后一個工作日內制作完畢，提單上須有客戶規定的字樣顯示，裝船后班輪公司須發裝船報告單給其起運港發貨人和目的港收貨人，到港前7天發到港通知，等等一系列的要求。此時，班輪公司一方面對此類客戶量身定做操作流程，一方面統籌公司內部相關部門和各起運港、目的港代理公司，確保量身定做的操作流程準確完善地執行。對班輪公司自身而言，是種鍛煉，并在鍛煉中自我檢查、規范、成長。
　　深刻認識綠色航運并積極響應。全球直接貨主，尤其是北歐高福利國家，由于受到社會輿論的監督和推動，也為了樹立自身的企業文化和品牌形象，紛紛把節能環保、提倡低污染低排放和對勞工權益的保障加入到全球投標的標書條款中。比如某北歐服裝企業，把班輪公司是否加入清潔航運項目作為合作的準入門檻，而眾所周知的一些大型北歐家居企業也把班輪公司是否能通過其內部的環保體系認證作為合作的先決條件，這些合作的條條框框加快了班輪公司環保行動的腳步。
　　推動信息系統整合。全球投標客戶對成本的敏銳度相當高，物流鏈上任何可以節省的成本都不放過。隨著電子數據交換的興起，越來越多的客戶將此作為一項降低人工數據輸入費用的成本控制手段來推行。班輪公司紛紛召集系統開發人員，搭建與專業Portal公司或是與全球大客戶連接的數據交換平臺，通過與客戶端數據的匹配，提高數據傳輸的時效性和可信度，使訂艙、制單、貨物跟蹤的速度成倍加快。在電子數據交換研發的同時，班輪公司也會根據其系統的缺陷，升級完善。
　　意見與建議
　　由于大型班輪公司看到全球投標能給企業帶來升華，所以近期花巨資訂造新船、大型船，以便在招標中獲得優勢。筆者認為各大班輪公司在投標中，應注意以下幾點：
　　1.做好投標之初的篩選工作，不能見標就投，避免不合格招標給企業帶來不必要的風險和損失。2.投標過程中，認真做好對標書條款的研究工作。對大客戶的投標需求須從企業的實際情況出發，對客戶各類需求的成本進行準確的估算。若有無法滿足的需求，應在投標文件中寫明，告知客戶。對無法滿足的需求，要評估是近期無法滿足，還是遠期無法滿足，有無可能通過各方努力將其化解。3.付款方式上，能要求客戶預付的盡量預付，能不第三地付費的盡量讓客戶同意運費在起運港或是目的港支付，避免運費回收上的風險。4.認真總結歷次投標的經驗和教訓，遵循戴明循環（也稱PDCA循環），實現投標水平的不斷飛躍，獲得更多優質全球投標客戶。
　　事物發展的總趨勢是前進的，而發展的道路則是迂回曲折的，任何事物的發展都是前進性與曲折性的統一。盡管海運市場波蕩起伏，但不會改變一個熱愛航運事業人對它的選擇。通過全球投標推進大客戶戰略，提高市場占有率，并深化企業內部管理，實現從內而外轉變，才能從真正意義上變追趕著為領先者。
　　知識閱讀
　　戴明循環      
　　戴明循環也稱PDCA循環，此循環是一個質量持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。
　　戴明循環既適用于日常管理，也適用于個體管理、團隊管理和項目管理，循環的過程就是發現問題、解決問題的過程。使用此模型有助于供應商管理、人力資源管理、新產品開發管理、流程測試管理，以及管理模式的持續改進提高。
　　戴明循環的三個特點：
　　大環帶小環。如果把整個企業的工作作為一個大的戴明循環，那么各個部門、小組就是一個各自小的戴明循環，就像一個行星輪系一樣，大環帶動小環，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。
　　階梯式上升。戴明循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環，又有了新的目標和內容，更上一層樓。
　　科學管理方法的綜合應用。戴明循環應用以QC七種工具為主的統計處理方法以及工業工程（IE）中工作研究的方法，作為開展工作和發現、解決問題的工具。