通過商品本身的賣相評估后端產品的市場潛力，在上線之后結合銷售數據來確認產品前景與庫存需求，最終實現銷售波動與后端供應的基本平衡。

　　供應鏈，不再掉鏈子

　　文/紅歌

　　還記得2010年雙十一，紅極一時的Mr.ing供應鏈斷裂，他們足足用了近一年時間來消化所帶來的負面影響，即便去年雙十一女裝黑馬茵曼勇奪第一，但想必他們對曾經銷量瘋長帶來的供應鏈壓力仍心有余悸。

　　其實，電子商務發展到現在，大部分人已經清晰認識到電商的本質是零售，其商務模式的核心無非兩條：供應鏈效率以及成本的下降。100多年來，線下零售渠道的進化，歸根結底就是不斷提高存貨和現金的周轉率，這是零售行業的王道，同樣也是電商的王道。

　　放眼如今的網商，幾乎所有成功網商們，在研發設計、營銷推廣、售前售后環節都可以做得很出色，但一到后端的供應鏈管理環節時，就容易掉鏈子，尤其是缺乏供應鏈管理經驗的中小企業及網店。每逢換季，倉庫大量的滯銷存貨都會讓老板們苦不堪言，而一到旺季，斷貨缺貨又成了老板們的心頭之痛。能打好賣什么賣多少這個如意算盤的掌柜們，實在是少之又少。那么如何伴隨著市場的銷售波動來做好后端供應鏈的調整，而后端的研發生產又如何與前端的在線銷售進行有機結合呢?

　　賣什么最靠譜?

　　回顧2011年，“供應鏈管理”可謂是電商圈的高光詞，頻頻出現在各類場合的聚光燈之下。一如生態鏈一般，供應鏈管理所涵蓋的環節太多，僅庫存周轉一項就能讓賣家們抓耳撓腮半天，每當想到一大堆“錢”滯留在倉庫里，內心滴血不止。蘭亭集序(light in the box)創始人郭去疾曾感慨：“電商風險中最可怕的是庫存周轉問題，它屬于心血管疾病，潛伏期長，損害有累積性，爆發點不可預測，所以往往等到爆發時已難收拾。”

　　古人有云，工欲善其身，必先利其器。移植到庫存問題上，這句話中的“器”就是我們生產出來并準備用于銷售的產品。眾所周知，備貨要圍繞市場的需求來做。雖然，在主觀上這是一讀就懂的道理，但是實際上能做到的卻并不多。畢竟中國電商供應鏈的通病之一就是生產與銷售的脫節，尤其表現為中小商家在貨品的上游渠道依賴著國內缺乏科學市場研究及數據支持的傳統制造業。傳統制造業在銷售上無法全面、客觀地收集終端市場的數據來改進供應鏈，但電商往往可以做到這一點。所以，評估商品賣點和商品的市場潛力，做好商品篩選，即解決賣什么的問題，是我們得以梳理銷售和供應鏈有機結合的第一步。

　　篩選商品的過程，簡單來說，有五點要素：

　　1、選當季好賣的商品，也就是在時下銷售表現好的產品品類，時尚類消費品跟季節也有較為緊密的關系——冬季賣大衣，夏季賣T恤就是這個道理。同期銷售量大、銷售增長速度較快的商品，就是好賣的商品，應當重點關注。有經驗的商家都會在旺季來臨前對部分新品進行為期1個月左右的試賣，以確定這些新品是否能夠收到市場歡迎。所謂試賣，即賣中有評估，售中有反饋。簡單來說，是指運用與日常無異的推廣手段及同等的推廣成本對試賣產品進行試驗，一旦該試賣商品在評估周期內(通常以1星期或1個月作為評估周期)的總銷售數量超過行業平均銷售數量時，則說明該品類或商品較為暢銷，具有爆款的潛質，應當予以重點包裝和推廣。

　　2、選性價比高的產品，也就是相比競爭對手與競爭貨品而言，在制作工藝、設計外觀、貨品材質趨同的情況下，降低貨品的價格，在確保自身贏利能力的前提下使該貨品在售賣過程中做到物超所值，做到比競爭對手更低的價格，用于提高該貨品市場競爭力和占有率。對于研發設計及產品創新能力稍顯薄弱的中小企業來說，應對產品趨于同質化競爭的最為有效策略，就是合理的價格戰。做銷售必須要明確的是，價格往往是決定市場競爭成敗的最關鍵環節。

　　3、選質量過硬的產品，即選擇沒有質量瑕疵、質量問題的商品投放到市場，在生產、入倉環節做好質檢工作。商品的口碑如何，最終還是要市場的消費者來檢驗。電商需要長久經營而不是投機倒把，一條差評便讓一款商品限于死胡同的案例已經數不勝數。在營銷成本日漸漲高時，注重商品的質量，形成良好的售后口碑，以口碑營銷的方式，以小而博大來贏得市場，也是當今國內電商的營銷上策之一。

　　4、選備貨周期短的商品，產品的備貨周期過長，市場的反應力就不夠靈敏，一旦商品的銷售勢頭強勁，備貨跟不上，就有可能白白錯失了市場的大好良機。

　　5、選賣點突出的商品。賣點是產品打開市場的敲門磚，產品的風格、色彩、工藝、材質這些都是產品的賣點。在產品同質化明顯的市場里，明確產品賣點并強化產品賣點，塑造產品的差異化，往往能在市場競爭中能夠起到出奇制勝的效果。

　　產品的排兵布陣

　　很多企業在鋪貨上往往是胡子眉毛一把抓，沒有主次之分，其結果就是造成資源浪費：好賣的庫存不足，不好賣的庫存大把。這時就需要對產品進行排兵布陣，哪款是前鋒，哪款是中衛，哪款又是后衛?根據這些產品的結構來制定相應的備貨計劃，以這種方式來保持銷量與庫存的均衡。

　　一般來說，在定位上，產品主要分成3個層次。明星品，也叫戰略品。明星品顧名思義，就是產品好比明星一樣出眾，代表研發或設計走在最前沿，最能夠體現品牌形象或店鋪實力的高端產品。通常是風格突出、工藝出眾、材質質量過硬的產品。由于價格較高，因此這類產品在備貨上可以適量生產，以提前進行試賣或預熱、定制的營銷方式來進行。

　　明星品通常都是用來吸引眼球、引爆話題、體現品牌形象的，這類商品未必是銷量的主力軍，因此就需要主銷品，即店內主要銷售和流通的商品，來打造爆款、創造收益。主銷品通常以賣點突出、性價比高的當季產品為主。在備貨方面，這類產品是重中之中，通常需要進行科學定量的銷售預測，大批量生產并適時保持穩定、充足的庫存以滿足市場的需要。

　　除了這兩類商品外，還有一類策略品。這類商品主要是用于參加店內促銷或用于帶動店內人氣參加大型促銷活動，并不以盈利或微弱盈利為目的。通常以過季品、滯銷品或大型訂單的尾單、斷碼品及部分性價比高的貨品來組合實現。普遍意義上對于店內策略品而言，備貨要求不高，賣完即止，而對于大型促銷活動的產品而言，比如團購商品，則需要批量生產。

　　不只是感覺

　　凡事預則立，不預則廢。在做任何產品的備貨補貨之前，都需要進行必要的數據預測，即明確這些產品在正常銷售促進下預期實現銷售的數量。銷售預測的方法分為兩種：

　　其一是以目標為導向進行預測。簡而言之，就是根據既定的產品結構，確立產品品類銷售的目標，提前備貨，進而按相應的目標量來配置資源，進行有的放矢、渠道組合式的推廣營銷，進而達成銷售量。這種方式在銷售預測的環節上相對簡單，也是商家在進行銷售預測備貨時采取的普遍手段，但對營銷推廣環節的要求較高。

　　其二是以數據為導向進行預測。即根據產品在一定歷史周期內的銷售數據規律來預測其未來的銷售狀況。

　　如下圖：

　　a商品在過去8周銷售如下,假設店鋪正常的訂單轉化率為80%，計算a商品下周預測量X。

　　周 wk1 wk2 wk3 wk4 wk5 wk6 wk7 wk8

　　訂單量 50 30 40 30 45 20 25 40

　　權重 3 3 3 3 2 1 1 1

　　轉化率80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

　　120 72 96 72 72 16 20 32

　　則a商品下周銷售預測的結果

　　X=(120*3+72*3+96*3+72*3+72*2+16*1+20*1+32*1)/(3+3+3+3+2+1+1+1)=76

　　需要指出的是，此類方法適用于預測正常推廣活動中的明星品、主銷品及日常銷售品(預售品、促銷品及清貨的尾單不在此預測方法內)。若未來這類商品有相應的促銷活動，則需要人工預測促銷訂單量，將該訂單量加到預測訂單量中，為該商品未來實際預測需求的訂單總量。

　　靈活協同補貨

　　協同計劃預測補貨的模式通常為許多知名企業與跨國企業所應用。盡管國內的電商企業對于供應鏈的信息管理還沒有到這樣先進的地步，但在實際操作中卻可以借鑒協同補貨的理念來進行靈活操作。

　　在進行完售前評估、區隔產品及進行簡單的銷售預測后，我們的數據組成員可以再形成相應的數據資料，對于每一個SKU，都可以制定一個安全庫存。對于需要通過上游企業采購、訂貨的銷售型網商以及下單生產的生產制造一體化網商來說，一旦店鋪現有的庫存低于安全庫存，即可向批發方或生產方發出訂貨要求。不僅如此，我們還可以結合網絡市場的銷售數據，全面分析出商品的銷售動向，再結合商品庫存數據、生產及入庫周期等基礎數據信息，決定什么時候補貨，補多少，以此實現商品資源的最佳配置和組合。

　　在進行完以上四步曲之后，商家便能夠輕易通過商品本身的賣相評估后端產品的市場潛力，在上線之后結合銷售數據來確認產品前景與庫存需求，最終形成售前有評估、售中有跟蹤、售后有數據的產品開發、補貨模式，明確賣什么、賣多少、產多少的問題，以此實現銷售波動與后端供應的基本平衡，讓研發生產緊緊圍繞市場的需求來進行。

　　Tips:

　　[名詞解釋]

　　供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

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