作為一家典型的公共事業(yè)公司，愛克森電力(Exelon)所面臨的挑戰(zhàn)是，如何在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利

　　數(shù)據(jù)顯示，美國對電力的需求正以美年1%到2%的比率上升，公共事業(yè)公司如今都面臨一個清楚的挑戰(zhàn)，那就是怎樣在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利。但這個問題對克瑞格•亞當(dāng)斯――芝加哥的愛克森電力公司的資深副總裁和首席供應(yīng)鏈主管 (CSO)來說，答案是非常清楚的�！案鶕�(jù)現(xiàn)在電力需求的增長率，”亞當(dāng)斯說，“我們真正地需要的是使費用降低�！�

　　供應(yīng)鏈化零為整

　　愛克森公司是位于費城的美國公用事業(yè)公司集團(PECO Energy)和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成立的公司。這家美國頂尖的公共事業(yè)公司在伊利諾伊和賓夕法尼亞服務(wù)于大約500萬名電力顧客和費城地區(qū)46萬家煤氣顧客，年收入超過150億美元，在2004 年的世界500 強中居第126位。

　　公司的業(yè)務(wù)主要包括兩部分：能源生產(chǎn)和能源運輸。能源生產(chǎn)包括核、化工和水力發(fā)電，而能源運輸則通過在北伊利諾伊州的ComEd電力公司和在費城附近的美國公用事業(yè)公司能源集團進行�，F(xiàn)在愛克森集團有大約18,000 名雇員，年均花費超過20億美元。

　　在兩個公司合并以后，統(tǒng)一的愛克森集團保留了分散的供應(yīng)鏈形式，在公司的不同商業(yè)單位中保存一定程度的自治權(quán)。在過去的100年里，愛克森公司不斷增強其建設(shè)能力，但對于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一卻一直沒有進行，所以對于這個集團公司來說，在各產(chǎn)業(yè)中保留分散的供應(yīng)鏈也就不足為奇了。比如在愛克森的核產(chǎn)業(yè)分支中，它經(jīng)營著橫跨不同地區(qū)的10個核發(fā)電站，并且各個駐地上保有傳統(tǒng)的地方供應(yīng)組織，由在各工廠的30多個雇員向副總裁進行報告。公司其他產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈情況也大同小異。

　　事實上，在愛克森公司主管客戶和能源運輸業(yè)務(wù)及營銷服務(wù)的資深副總裁瑞迪•布萊蓋特看來，分散的供應(yīng)鏈形態(tài)并不是一件壞事情。在她成為公司的副總裁之前，她是愛克森公司的首席供應(yīng)官，她認為，每個下屬公司的供應(yīng)鏈各自都經(jīng)營得相當(dāng)好。

　　但在2002年之前的一段時間，當(dāng)美國公共事業(yè)公司集團的能源分支與Unicom 合并并安定下來之后，愛克森的資深供應(yīng)鏈董事開始考慮改變他們的供應(yīng)鏈管理方法�！懊總�不同的營業(yè)單位的供應(yīng)鏈都運作得很好，”瑞迪說，“但這是基于我們對各個單獨營業(yè)單位的孤立觀察，如果對愛克森公司進行全面觀察，從不同角度觀察一下我們的供應(yīng)鏈，我們認為可以從中獲得更多好處�！�

　　野心勃勃的計劃

　　2002 年，愛克森公司把其下屬的幾條供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)們召集在一起，討論如何變更集團公司對供應(yīng)鏈管理的方法。最后，這個小組拿出來一個把愛克森商業(yè)服務(wù)公司之內(nèi)的所有子公司的供應(yīng)鏈統(tǒng)一在一起的計劃，同時也包括了比如信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)和法律等的規(guī)劃在內(nèi)。計劃還要求運用整體擁有成本(Total Cost of Ownership)概念來重新調(diào)查所有公司的開銷，將公司資源進行重新配置，在整個公司內(nèi)部規(guī)范供應(yīng)鏈實踐的流程，并改進供應(yīng)鏈服務(wù)水準(zhǔn)。

　　供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)小組們根據(jù)市場情況分析，認為整個供應(yīng)鏈變革計劃只能有3年的實施時間，所以他們必須在4個月內(nèi)將新供應(yīng)鏈部門和人員統(tǒng)一起來，并重新設(shè)計出一個人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一運作的供應(yīng)鏈管理流程。時間安排是非常有挑戰(zhàn)性的，而供應(yīng)鏈改革的最低目標(biāo)也同樣顯得野心勃勃。公司打算通過這個3年的項目節(jié)省2000萬美元，而后來的事實是，第一年就已經(jīng)節(jié)省了1200萬美元。

　　項目實施遇到的第一個挑戰(zhàn)來自于公司高管，奧利弗•肯斯雷――愛克森的總裁和首席運營官，他起初懷疑這一改革方案。他主管著公司核分裂業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈工作，而改革方案會使核分裂的供應(yīng)鏈從屬于商務(wù)服務(wù)公司之下。但是最后，愛克森公司將所有供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一管理的事實證明，它可以充分的強迫肯斯雷在項目書上簽字，至少瑞迪這樣認為�！白畛踅o出的挑戰(zhàn)是讓所有的供應(yīng)鏈共同努力達到某一水平的共同收益，并且我們有足夠的證據(jù)證明，如果我們用不同以往的方式構(gòu)造供應(yīng)鏈，用一個更加標(biāo)準(zhǔn)的方式觀察不同的花費和操作，我們能超過以往的收益水平，這讓肯斯雷成為了改革的一個信徒�！比鸬险f。

　　瑞迪努力推動在公司內(nèi)部設(shè)立一名首席供應(yīng)官來監(jiān)督統(tǒng)一的供應(yīng)鏈組織管理。首先，商業(yè)服務(wù)公司會為此制訂出大約23億美元的預(yù)算;其次，瑞迪相信商業(yè)服務(wù)公司能制定供應(yīng)鏈政策，并監(jiān)管在愛克森的各種各樣營業(yè)單位中的流程標(biāo)準(zhǔn)化。另外，首席供應(yīng)官還將成為在整個供應(yīng)鏈改革行動中觀察實施過程并做出及時應(yīng)變策略的一個重要角色。

　　“從‘您需要什么，我將幫助你得到它’到‘讓我?guī)椭�你找到我認為你最需要的東西的方法’的轉(zhuǎn)變是很大的，而首席供應(yīng)官就是要負責(zé)這些�！� 瑞迪解釋。2003 年，她被任命為公司的第一個首席供應(yīng)官。而后來當(dāng)瑞迪被提升到她現(xiàn)在的職位時，克瑞格•亞當(dāng)斯在7月接任了首席供應(yīng)官的角色。

　　理清戰(zhàn)略資源

　　愛克森當(dāng)前的組織架構(gòu)是這樣的：首席供應(yīng)官(CSO)對帕梅拉•斯道貝爾進行報告，帕梅拉是愛克森商業(yè)服務(wù)公司的總裁，首席供應(yīng)官之下的行政人員包括負責(zé)供應(yīng)戰(zhàn)略資源的副總裁克瑞斯塔•魯賓遜和負責(zé)供應(yīng)鏈操作的副總裁大衛(wèi)•布瑞恩。

　　魯賓遜在2004年中加入愛克森公司，在她的新崗位上，她領(lǐng)導(dǎo)著一個戰(zhàn)略資源小組，這個小組主要負責(zé)公司所有類別的資源項目，利用整體擁有成本的方法衡量供應(yīng)鏈，管理公司的供應(yīng)商關(guān)系。布瑞恩則監(jiān)督供應(yīng)操作小組，這個小組對愛克森的其他事業(yè)單位包括原材料處理(物流和倉儲)提供戰(zhàn)術(shù)性支持和無戰(zhàn)略性購買，比如一些物美價廉的項目。另外，公司的經(jīng)營活動和管理小組即以前的供應(yīng)支持小組，它包括了電子商務(wù)功能，還有供應(yīng)項目和變化改革，以及政策、項目、系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，則由供應(yīng)行政隊伍的最新成員迪利阿•斯?jié)�德――供應(yīng)經(jīng)營活動和管理副總裁來負責(zé)。斯?jié)�德�?月加入供應(yīng)部，2000年以來是美國公共事業(yè)能源的主要顧問。