與二號碼頭的恢弘現代化設施形成強烈反差的那段公路屬于比雷艾夫斯港港務局管轄，但也是往來二號碼頭的車輛必經之路，中遠方面雖多次反映但收效不大。除了未能修好的馬路，更讓中遠翹首企盼的是一條直通二號碼頭的鐵路。在PCT的戰略規劃中，這條鐵路占據重要地位，可是竣工通車的日期一拖再拖，原定去年底，后來改到今年5月1日，又改到9月1日，最新說法是今年底竣工。
 
　　作為PCT總經理，傅承求每周都會專門跟鐵路公司的負責人溝通，了解施工進展�！拔覀儾幌肴ブ肛�，畢竟他們也有現實困難，耐心等待吧�！彼�說。
 
　　當年中遠與希臘的碼頭經營權協議由兩國總理親自見證，轟動全球，媒體競相報道，也被視作中資企業“走出去”的里程碑式成果。唯獨有一個問題似乎被忽略了：該協議是在全球經濟處于高峰、航運業也達到頂峰之際達成的，金融風暴隨后接踵而至，以當年合同的條款，在全球經濟衰退、希臘經濟受債務危機沖擊降到谷底的情況下，中遠是否還有機會經營成功？
 
　　“到今年5月底，我們已把接手時港務局留下的上千萬虧空全部填平了。”傅承求接受本報專訪時說。
 
　　他還透露，中遠正考慮買下希臘比雷艾夫斯港一號碼頭的經營權，有志在兩三年內將經營權統一后的比雷艾夫斯港建成地中海東部最便利最全面的中轉港。中遠也在考慮與希臘政府重新談判前合約中一些不合理條款。
 
　　“我們現在在海外，沒有成功經驗可以照搬，”這位頗有傳奇色彩的PCT掌門人說，“算是摸著石頭過河，現在已經接近岸邊�！�
 
　　一號碼頭的現實意義
 
　　在希臘公共資產發展基金會(TAIPED)新任主席Takis Athanasopoulos眼里，中遠項目可謂希臘私有化進程中的成功典范。他在不止一個場合引中遠為例，說明私有化改革對希臘走出困境有多重要。
 
　　希臘政府從2006年就開始嘗試私有化，中遠是最早接觸并實現合作的外國投資者之一。2008年6月12日，中遠集團在希臘比雷埃夫斯港集裝箱碼頭私有化招標中成功中標，以總計約40億歐元的代價獲得租用比雷艾夫斯港二、三號碼頭35年特許經營權，一號碼頭由港務局繼續經營。
 
　　2010年希臘因債務危機被迫接受救助后，在歐盟、歐洲央行和IMF這“三駕馬車”的鞭策下，希臘前政府于去年列出了總額高達500億歐元的國有資產出售計劃，其中就包括比雷埃夫斯港一號碼頭經營權。
 
　　“現在的情況并不只是中遠感興趣，而是希臘政府也有這個意愿。”談到對于一號碼頭的想法，傅承求說。
 
　　中遠當初接手比雷艾夫斯港二號碼頭時曾遭遇嚴峻的生存挑戰，碼頭運營陷入癱瘓狀態，當地民眾包括很多議員對這個外來戶也持敵視態度。通過兩年來的實際運營，中遠給當地社會帶來了“震撼性的影響”——那些懷疑和堅決反對的人徹底改變觀點，甚至認為跟中遠的合作是希臘私有化過程中最大的成功。正是有了這種良好合作的基礎鋪墊，希臘政府提出，愿意把一號碼頭的私有化機會優先給中國企業，而在中國企業中優先考慮中遠。
 
　　在傅承求看來，并購1號碼頭對中遠也不啻一樁好生意：一是規模化的經營會進一步控制好成本，增加碼頭效益；二是減少不必要的競爭，因兩個碼頭太近，斗則兩敗俱傷；三是設備能充分利用起來，更便于船舶的調度、靠泊和操作。
 
　　一號碼頭的實際吞吐能力只有100萬標箱，中遠運營的二號碼頭是260萬標箱，在建的三號碼頭也有110萬標箱，但一號碼頭的設備和硬件狀況比中遠當年接管二號碼頭時要好得多。
 
　　“他們把所有老舊設備都丟給了我們，用我們投資的錢去買新設備，反
 
　　過來再跟我們競爭。希臘人多聰明�！备党星舐詭д{侃地說。
 
　　實際上，港務局經營的一號碼頭如今對中遠威脅不大。
 
　　“主要是他們規模太小，大的吃不下，小的填不飽，就處于這種比較尷尬的境地。作為外國企業，如果我們把業務統統拉過來，那樣社會觀感就很差，我就勸我們客戶把一部分業務留在那里�！�
 
　　采訪當天，一號碼頭就在罷工，一條船也沒有。罷工多，跟一號碼頭的國有體制直接相關：港務局的工人都屬于國家公務員，拿著平均近5000歐元/月的工資，罷工照樣一分不少。
 
　　按協議，中遠每月無論盈虧都要給港務局方面交一筆不菲的碼頭租金及特許經營費，即便如此，一號碼頭仍虧損嚴重。從這一點就能看出希臘通過私有化改變人事用工制度、增加企業競爭活力的迫切性。
 
　　就一號碼頭的經營權轉讓，中遠與希臘官方去年10月已開始接觸，中遠集團總部也指示PCT要加大力度對一號碼頭項目深入研究，但處于歐債危機最前線的希臘變數太多，今年先是有幾個月因大選遲遲無果導致相關私有化進程被迫停滯，現在新的聯合政府上臺，人都換了，百廢待興，催也沒用。
 
　　傅承求跟希臘的新總理和財政部長都有直接和側面接觸，對方表示愿意繼續私有化政策，并按原來的構想加大與中遠的聯系。但就眼下而言，新政府的首要任務無疑是要讓希臘留在歐元區，讓整個國家能拿到救助款繼續運轉，所以從總理到部長，全副精力都放在跟歐盟談判獲取第二輪現金援助上，無暇他顧。
 
　　“這不是一個小項目，我們必須在保持接觸的同時繼續等待。”傅承求說。
 
　　但等待中遠的，也可能是新的變數。除了與中遠這樣的接盤者直接協商資產重組與價格等條款，希臘政府還有另一個備選計劃是繼續對全球統一招標，那就存在其它競爭對手拿下一號碼頭的可能性，這顯然對中遠不利。
 
　　不過，傅承求認為后一種可能性并不高，首先一號碼頭規模小，而且資產跟二號碼頭連在一起，按照中遠原來簽的協議，一號碼頭是歸港務局自己經營。“港務局相當于是我們的房東，如果房東都換了人，那原來跟我們簽的協議也就成了大問題，我們也不見得就要繼續履行。” 傅承求相信，中遠處于比較有利的談判位置，但也要有心理準備：政府行動往往是不可抗拒的。
 
　　至于將來中遠是獨立經營一號碼頭還是要跟港務局共同經營，在他看來，這樣的問題距離實際還太遠：“老話講畫餅充饑，現在是餅還沒開始畫呢�！�
 
　　外傳中遠對同樣列于私有化清單中的希臘第二大港塞薩洛尼基港口也有興趣，傅承求否認有接手的打算。
 
　　說起塞薩洛尼基港，曾與比雷艾夫斯港幾乎同時期被納入中國人的經營地盤。
 
　　2008年8月，和記黃埔牽頭的財團被塞薩洛尼基港務局確認為發展該港新貨柜碼頭的首選投標者。但幾個月之后，和記黃埔放棄了這樁生意，寧愿為此損失幾百萬歐元違約金。
 
　　中遠接管比雷艾夫斯港之初所遇到的困境，也許會讓抽身轉為旁觀者的和記黃埔暗自慶幸。
 
　　中遠下屬的中遠太平洋自2009年10月1日起接管比雷埃夫斯港二號碼頭，但協議規定到次年6月1日為過渡期，在此期間碼頭維修、運營仍由原管理方港務局負責，中遠只負責經營。到2010年6月1日中遠派人真正接管時，8個月里二號碼頭已虧損上千萬歐元。
 
　　資產負債表上憑空飛來的虧損還不是最糟的，更讓中遠人頭疼的是，整個港口只剩動輒“罷工”的老舊設備，擺在桌子上的，還有一份新的不平等協議。
 
　　當時中遠只來了7個人，而之前以資產折算給中遠的12臺橋吊和48臺場地跨運車都已老舊不堪，有的設備連生產工廠都關閉了，配件壞了都買不到。在當地經營者看來，這幾個中國人如果離開他們，碼頭肯定運轉不了。
 
　　港務局方面提出負責維修保養二號碼頭設備，中遠每月付17.5萬歐元維修費，這還不包括備件費用、加班費等；除此之外，中遠每月要從與船公司簽訂的協議里安排不少于1.8萬標箱(當時整個碼頭吞吐量僅4萬標箱)到一號碼頭操作，收入歸一號碼頭。
 
　　“所有設備都由對方控制，豈不是整個企業的命運都控制在對方手里？設備就像打仗的武器，我赤手空拳，怎么去生產創收？我要死，死得也要像個樣，活也要活得像樣，不能讓你拿著一個大鏈條牽著，像狗一樣，想讓我進就進、退就退�！眱婶W斑白的傅承求說起話來慢條斯理，卻句句擲地有聲。
 
　　傅承求和他的團隊選擇毅然拒絕，他們也很清楚，那就冒著停工停產、打背包回中國去的巨大風險。
 
　　“設備特別舊，隨時都可能壞，那時心都在嗓子眼兒懸著，一張口都能咬得著�！必撠煷a頭所有機械設備的副總李建春對于那個艱難時期的記憶刻骨銘心。他那時連續數周吃住在碼頭，日以繼夜加班加點，隨時披掛上陣救急，工作服就穿破了4套。
 
　　“一條船卸到剩一兩個箱子，設備突然就壞了，船開不走，急死你，外面的船還在等著，船東還要找你索賠，那是超乎想象的巨大壓力�！备党星笳f。
 
　　由于設備等因素導致船舶壓港嚴重，等待靠港的船公司紛紛轉泊一號碼頭，留下的一度只剩中遠集運和以色列航運兩家的船。提貨送貨的卡車排隊排到5公里以外，有一兩個月都是這種狀態。雅典的市長上門來說，卡車排隊太長市民投訴噪音污染，要求中遠為一個箱子額外付10歐元。傅承求據理力爭，讓市長收回了罰款單。
 
　　傅承求那時每晚最多能睡兩三個小時，一睡就醒，心臟病都干犯了。
 
　　隨著設備逐步搶修好，最初三四個月的混亂漸漸捋順，中遠人做到了置之死地而后生。過去提貨，車通常要排隊等4到6個小時。而現在，來了就能進去，每天進出港的千個集裝箱，平均10分鐘就能提走，自動閘門那兒看不到一輛車在等候。
 
　　按當初協議，中遠3.2億歐元的現金投資包括翻新二號碼頭和新建三號碼頭深水港，所有設備根據碼頭規模配齊�！拔覀儸F在完全按協議在推進，因為經濟危機的影響，我們要求把三號碼頭原定2014年的完工時間推遲到2015年底，又因為我們業務發展太快，要求三號碼頭一個泊位提前完工。要根據實際情況、業務發展前景及客戶需求不斷調整基本建設的速度和設備投產的進度。這些是我們可以自己決定的�！彼�說。
 
　　他稱目前基本上已摸索出一套管理這個公司的規律。如碼頭裝卸采用中國的包干制，干多少付多少，干得快付得快，這節省了大量成本——因船舶在外等待越久，設備運轉時間就會拉得越長，油耗也會越多。
 
　　二號碼頭的建設工期原本計劃3年，付費周期是3年半，傅承求告訴施工方，提前完工就提前付費，結果對方拼命干，提前一年完工。對方多出一年的利息收益，而對碼頭來講，有更多場地周轉，有更大運營空間，隱形效益難以估量。
 
　　他不愿再多提及接手時遇到的困難和種種人為羈絆，稱那些已“時過境遷”。
 
　　“歸根結底，這是因為我們到海外的發展最近才剛起步，第一缺乏對當地政策和民意的深入了解，第二缺乏這方面的宣傳，整個國際上對中國企業在海外發展還有擔心和懷疑，比如希臘人當初就擔心我們所有碼頭工人會從中國帶過來，中國人能加班、能吃苦、掙了錢還不想花；他們原來舒舒服服一天干6個小時就休息，還有那么多假期和福利，怎么能競爭得了中國企業這種廉價勞工模式？所以民意就拼命反對，我們能理解�！�
 
　　中遠之所以如今被公認是希臘私有化啟動至今的成功樣本，不單是因為他們讓二號碼頭在短時間內舊貌換新顏，業務量迅速增長，給希臘政府帶來收益；也因為中遠至今只派了7位中國管理員工，僅直接和間接雇傭碼頭工人近1000人，圍繞碼頭基本建設創造的當地就業機會更多。
 
　　“中遠在外面一般只派一部分高級主管，做具體工作的就地招聘，把工作機會留在當地，這樣就能與當地社會很快融為一體。如果一般勞工也從中國派遣，設備也從中國運去，你的發展、盈利與當地社會脫節，就得不到當地政府和民眾對企業的支持，因為你的好壞跟人家有什么關系？我們只有把當地雇員的積極性調動起來，讓他們感到這個公司就是他們自己的，我們才能做到在外國生根開花結果�！备党星笳f。
 
　　自中遠正式接管后，二號碼頭從未出現罷工。在傅承求看來，這首先是基于情感打動，公司平時從細微處關心當地雇員，員工們對公司也建立了感情。一次，行業工會負責人悄悄潛入PCT員工中動員，被動員者除了馬上主動報告公司人事部，還反過來對工會的人說，“你們在你們那邊罷工吧，讓我們干我們的活�！�
 
　　現在，受到當地民眾與政府肯定的中遠在希臘的生存氛圍已大為改觀，但就具體情況而言，煩惱依然存在。比如電力容量不夠的問題。二號碼頭現在是跟民用電網連在一起，經常短路跳電，隨著新設備到位，電力將更捉襟見肘。按道理是要提供電力專線，這屬于基礎設施，應由政府出資，但這一投資就要幾百萬歐元。
 
　　“希臘政府沒錢，現在已經嚴重到各大藥店醫院都不給撥款，咱們也要換位思考，人家都要生存不下去了，怎么會有錢搞這種基礎設施？”傅承求說，“我已經找過新任財政部長，我必須讓他們聽到我的聲音，但另一方面，辦企業不能急，日子要一天天過，不能想著一兩天就想解決，既然是這種社會，這種實際情況，就得坦然面對。”
 
　　他向希臘政府建議由中遠先出資鋪設管道、加粗電纜，然后在平時交給政府的費用中逐步扣除。還有很多小一些的麻煩事，傅承求的原則就是爭取自己把它解決掉。
 
　　“有些事情不就是要花點錢么，在不影響大局的前提下，就花點錢把事辦掉。”他說。
 
　　傅承求的哲學是做事先做人，除了要有處事為人的激情和熱情，對待客戶也要心細如發，這讓他在早年外派意大利的數年期間就在業界積累了良好的個人品牌。從某種角度而言，信任感就是生意的源泉。
 
　　“一定要知道客戶在想什么，需要什么，”他說，“我不會在客戶面前老強調困難，我把苦水悄悄咽下，你叫了半天，最后也要做，不如你不聲不響漂漂亮亮把事情做好，人家會從內心感激你，甚至一輩子記住你，不是一天兩天，就能夠積累這種信譽。我們中國的經理們一定要建立良好的信譽，這是中國公司走向海外最基礎的工作�！�
 
　　在接受本報記者采訪前一天，他剛從漢堡出差深夜回到雅典，第二天一早又出現在PCT的會議室參加每日工前會。
 
　　在漢堡期間，他一口氣拜訪了前20大船公司中的6家�！翱蛻粢�經常去拜訪，不是去拜訪馬上就能得到什么，但情感的種子你要去播種、耕耘，時常去澆點水。當季節到來，土壤濕潤，溫
 
　　度升高，自然就會發芽、開花和結果�！�
 
　　除了有一整套客戶拜訪計劃，他也有一整套客戶需求存檔�！懊總�客戶來，我都會搜集這個客戶目前有哪些需求，考慮我們是否以及如何能滿足，這些都要用心去做�！彼�說。
 
　　苦心經營下，比雷艾夫斯港二號碼頭現在已有20多家船公司的97個航次靠泊。在經濟危機、貿易量減少的背景下，碼頭裝卸量接近歷史最好水平。
 
　　達摩克利斯之劍
 
　　現在回過頭來看，中遠在希臘的這項投資，除了成功經驗，又有什么教訓可以汲�。�
 
　　在很多諳熟航運業規律的人看來，這份協議中的最小支付額條款，就像一把懸在PCT頭頂的達摩克利斯之劍：整個35年經營期間，中遠總共要付給希臘方面32.8億歐元特許經營權費。而以現在的行業趨勢看，大船公司會逐步建立自己的碼頭，一旦收入減少，還要面臨巨額特許經營權費，這將帶來巨大的風險。
 
　　傅承求坦承需要面對這種壓力：“這就是我為什么把全部心思用在跟大客戶搞好關系，怎么給碼頭帶來更多業務上；除了要加倍努力創收，保持碼頭的盈利狀況，另外也要積極與政府溝通，獲得當地政府的理解、同情和支持，通過友好協商，討論如何把絞索解除，做到雙贏�！�
 
　　中遠太平洋當年談這個碼頭是從2006年開始接觸，2007年是世界經濟最熱的時候，中遠的效益也達到頂峰，集團積極考慮去海外發展，開拓碼頭業務，實現戰略部署。那兩年也是希臘經濟的頂峰，當時二號碼頭的裝卸量達到146萬標箱的歷史高峰，賣方也同樣覺得自己的資產品質優良、炙手可熱。
 
　　“當我們翻開歷史的時候，后人看前人，總覺得前人有很多缺陷，但當前人處在那個位置時，他已經盡力了，”他說，“而鑒于比雷艾夫斯港的優勢戰略位置和商業潛力，中遠布局該港絕對是一個極其正確的決策�！�
 
　　雙方協議的設定情景是希臘每年GDP增長2.5%，貿易額增長5%左右。比雷埃夫斯港務局行政總裁安納斯塔蘇普勒斯當時估計，中遠經營期內在該港的總收入可達43億歐元。
 
　　按那個高起點推測出的收益制定的支付條款，并不為過，但隨著2008年秋金融危機沖擊，希臘承受不了，債務問題也暴露出來，5年來，希臘GDP不光不長，按財政部長的說法，到今年底為止會下降25%。
 
　　“當然不能站在現在的角度責怪當初怎么談的，惟一挽救的辦法就是，所有的苦水我們要坦然吞下，然后采取最積極的辦法應對。”傅承求說。
 
　　當地市場不好，就集中精力開拓國際市場；當地貨少，就設法多拉中轉貨；同時在管理上細致到每一分錢每一分錢去摳。“創收十塊錢，也許只有一塊錢凈利潤，成本降一塊錢，那就是一塊錢純利潤，”他說，“作為管理團隊，最大的精華就是如何把成本與效益的支點調整到最佳位置�！�
 
　　為了加大港口創收能力，PCT建設了近7000平米的保稅倉庫。傅承求一方面跟政府和鐵路公司溝通，爭取火車盡早通車，另一方面跟巴爾干地區大的物流公司包括一些中國的大企業協商，如何充分利用PCT的免稅倉庫，通過火車連接巴爾干地區貨流。
 
　　以往當地貨物中轉多是在鹿特丹、漢堡靠港，傅承求向大物流公司積極游說：如果這些貨從遠東來，第一港到比雷艾夫斯港，那將比到漢堡減少7-8天海運時間，從這里再運到中歐，也比從漢堡用火車運到中歐時間更短。一旦火車通到這里，就會吸引更多貨物到港。
 
　　傅承求也把精力投注在建立完整的支線網絡上�！耙�讓各個支線公司都跨到我們碼頭，加大整個碼頭向外輻射的密度，黑海、亞得里亞海、地中海東部、北非等所有區域90%的港口都要有支線能夠連接，再想辦法用干線連接地中海沿岸和西歐、北歐港口。”他說。
 
　　他的目標是，在兩到三年內，把比雷艾夫斯港變成地中海東部最便利最全面的中轉港。
 
　　“職業生涯有限，時不我待，我把基礎打好，戰略部署盡可能快地完善，然后誰來接班都行。”今年已62歲的傅承求說。