一家企業(yè)掌控一個(gè)時(shí)代的歷史已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)。作為中小企業(yè)，與其慘烈爭(zhēng)奪聚光燈下的風(fēng)光，不如走向暗處，低調(diào)發(fā)展，積蓄力量，最后以弱勝?gòu)?qiáng)�！　〗鹑谖�機(jī)以來(lái)，一大批曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的大公司，比如摩托羅拉和柯達(dá)，遭遇到巨大寒流。而國(guó)內(nèi)的一些大型制造企業(yè)，比如中集和寶鋼，也同樣風(fēng)光不再，業(yè)績(jī)大幅下滑。
　　但與此同時(shí)，卻有一批中小規(guī)模企業(yè)，沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，引人注目地逆勢(shì)成長(zhǎng)。比如聚作照明和永安空調(diào)，默默無(wú)聞，卻憑借創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)方式，專(zhuān)注專(zhuān)一，取得了不俗成績(jī)。它們是中國(guó)式的“隱形冠軍”。
　　之所以稱(chēng)之為“中國(guó)式”，因?yàn)楹统Ｒ?guī)的隱形冠軍有所不同。按照赫爾曼·西蒙的理論，隱形冠軍一般可以在某一細(xì)分市場(chǎng)占到全球70%以上的市場(chǎng)份額。雖然，一些德國(guó)中小企業(yè)能夠做到，但現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)很難。更現(xiàn)實(shí)的，是用創(chuàng)新的手段，在某一細(xì)分市場(chǎng)里占據(jù)一席之地。
　　深圳聚作照明從事LED照明業(yè)務(wù)，因?yàn)闆](méi)有政府的大宗采購(gòu)和補(bǔ)貼，市場(chǎng)推廣難度很大。但聚作先從海外市場(chǎng)開(kāi)始自己的業(yè)務(wù)，通過(guò)為日本LED照明企業(yè)做代工業(yè)務(wù)，獲得了相關(guān)技術(shù)和制造經(jīng)驗(yàn)，并提升了產(chǎn)品的品質(zhì)，最終占領(lǐng)了日本10%的LED零售市場(chǎng)份額。
　　在國(guó)內(nèi)B2B市場(chǎng)，聚作避開(kāi)依托政府關(guān)系的公共設(shè)施市場(chǎng)，通過(guò)“合同能源管理”的方式為一些大客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。曾有大賣(mài)場(chǎng)難以承受LED照明的一次性投入，打算引入專(zhuān)業(yè)合同能源管理公司來(lái)提供資金，聚作計(jì)算下來(lái)，如果自己來(lái)做，與賣(mài)場(chǎng)分享節(jié)能效益作為收入，至少可以有20%的穩(wěn)定投資回報(bào)率，而且銀行對(duì)于這類(lèi)低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目也樂(lè)意提供貸款。于是，通過(guò)為這些大客戶(hù)同時(shí)提供LED照明產(chǎn)品和合同能源管理服務(wù)，聚作照明保證了市場(chǎng)和收入的穩(wěn)定性。
　　另外一家深圳的隱形冠軍是永安空調(diào)。與格力、美的等相比，永安品牌的國(guó)內(nèi)知名度好比塵埃。不具備資金和渠道優(yōu)勢(shì)的永安空調(diào)采用了差異化的經(jīng)營(yíng)策略，即堅(jiān)持自有品牌、代工生產(chǎn)、依賴(lài)出口業(yè)務(wù)和終端渠道的業(yè)務(wù)模式。委托其他工廠OEM，降低了固定投資；只做出口，避免了與國(guó)內(nèi)知名品牌的價(jià)格戰(zhàn)；通過(guò)走傳統(tǒng)終端而非大商場(chǎng)，避免了主流渠道的盤(pán)剝。
　　永安的渠道依賴(lài)于全球各個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售終端，這些終端客戶(hù)經(jīng)營(yíng)著自己的“家電專(zhuān)賣(mài)店”，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有著深厚的人脈關(guān)系。在國(guó)外市場(chǎng)，永安空調(diào)正是利用自己不走大商場(chǎng)的“優(yōu)勢(shì)”，把自己包裝成高端的小眾品牌，以相對(duì)不透明的價(jià)格保證了企業(yè)的高利潤(rùn)，并逐漸建立了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。金融危機(jī)來(lái)臨，當(dāng)眾多大品牌受到大賣(mài)場(chǎng)渠道訂單萎縮影響時(shí)，永安空調(diào)卻憑借來(lái)自各國(guó)的大批小訂單，獲得了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。
　　永安空調(diào)和聚作照明這兩家企業(yè)名氣不大，卻能另辟蹊徑實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。它們的市場(chǎng)份額雖然還有限，但作為現(xiàn)階段中國(guó)式的隱形冠軍，它們同樣有符合隱形冠軍標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)。第一，在商業(yè)模式的某個(gè)主要方面，它們有重要的創(chuàng)新之處，比如聚作的LED照明產(chǎn)品和合同能源管理服務(wù)相結(jié)合的方式；第二，50%以上的銷(xiāo)售額通過(guò)出口，因?yàn)槿�球市�?chǎng)提供了細(xì)分市場(chǎng)所需要的基本規(guī)模，而且有利于規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；第三，與核心客戶(hù)和渠道保持密切的合作關(guān)系，例如永安的全球終端商和聚作的日本客戶(hù)，這種綁定的關(guān)系是稀缺資源，是隱形冠軍們安身立命之所在。
　　總之，隱形冠軍是細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)者，通過(guò)規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的大眾市場(chǎng)，保持了相對(duì)較高的利潤(rùn)空間，這是大部分中國(guó)企業(yè)目前可望而不可及的，也是那些依舊在紅海中沉浮的企業(yè)應(yīng)該借鑒的。