A企業(yè)是以經(jīng)營大型通訊機(jī)起家的。1993年，頗有遠(yuǎn)見的公司總經(jīng)理順利爭取到國內(nèi)一家大型企業(yè)某高新產(chǎn)品的分銷代理權(quán)，于是轉(zhuǎn)型電子分銷。隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)幾年間一躍成為業(yè)內(nèi)分銷企業(yè)的領(lǐng)頭羊。然而，以分地圖、插紅旗等傳統(tǒng)的方式快速建立起的營銷網(wǎng)絡(luò)常常使得企業(yè)總經(jīng)理感到危機(jī)重重：我擁有多少客戶？各個(gè)分公司都是怎樣操作的？如何能夠得到真實(shí)而又及時(shí)的第一手銷售信息？……這一切都讓他感到無法駕馭。于是，1997年，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，公司上下群策群力，成功上線了一套簡單實(shí)用的分銷管理系統(tǒng)，系統(tǒng)上線后果然起到了立竿見影的效果，業(yè)務(wù)量有了顯著的增長。然而，財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)表表明在公司營業(yè)收入不斷增加的同時(shí)，公司的EVA(EconomicValueAdded，經(jīng)濟(jì)增加值)自2000年以來卻多半低于零，利潤目標(biāo)遲遲不能實(shí)現(xiàn)，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？面對(duì)流通領(lǐng)域利潤越來越薄，總經(jīng)理一籌莫展…… 
遭遇物流之癢
　　就在A企業(yè)總經(jīng)理百思不得其解之時(shí)，一份來自財(cái)務(wù)經(jīng)理的分析報(bào)告引起了他的重視：自從公司上線新系統(tǒng)以來，雖然業(yè)務(wù)量有了很大的增長，營業(yè)收入不斷增加，可是企業(yè)卻一直沒能很好地重視居高不下的物流成本，物流的信息化程度還停留在比較原始的階段……總經(jīng)理如醍醐灌頂，這才意識(shí)到分銷企業(yè)物流管理的重要性。
是挑戰(zhàn)，還是機(jī)遇？
　　正如A企業(yè)一樣，很多企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，越來越意識(shí)到物流在經(jīng)營中的重要性，愈發(fā)重視物流管理，物流的快速發(fā)展給分銷企業(yè)帶來了生存挑戰(zhàn)，同時(shí)也帶來了發(fā)展的機(jī)遇。在分銷型企業(yè)，物流的地位和作用絕不可小視。
　　市場競爭的需要，核心能力的較量：物流已經(jīng)成為其拓展、維護(hù)、把控營銷網(wǎng)絡(luò)的最重要的支持因素，成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。有些分銷型企業(yè)甚至憑著強(qiáng)大的物流實(shí)力，在整個(gè)供應(yīng)鏈上占據(jù)了鏈主的地位，在供應(yīng)商、終端市場上都有著難以復(fù)制的優(yōu)勢。
　　利潤源的最后一搏：隨著很多行業(yè)的競爭加劇和營銷渠道的扁平化，分銷型企業(yè)的暴利時(shí)代似乎一去不復(fù)返了，利潤越來越薄，不得不從成本上再下功夫，但企業(yè)的銷售、市場、財(cái)務(wù)、人力資源方面的成本可挖掘的空間已經(jīng)不大，而物流是可以再降低成本空間最大的領(lǐng)域，企業(yè)越來越重視這一塊。所謂要賺1元錢，可能要銷售出20元的商品，但物流成本節(jié)省了1元，就是1元的利潤。
　　眾所周知，分銷型企業(yè)在供應(yīng)鏈上位于更直接面對(duì)終端市場的環(huán)節(jié)，因而一般擁有廣泛而縱深的營銷網(wǎng)絡(luò)，其客戶導(dǎo)向越來越明確，相應(yīng)地，在物流管理上也有其自身的特點(diǎn)。
　　對(duì)全國性物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力要求高：分銷型企業(yè)一般擁有全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)(分支機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商和零售商)，既廣泛分布于北京、上海等一類城市，各級(jí)省會(huì)等二類城市，也存在于物流能力不發(fā)達(dá)的三四類城市。這些營銷網(wǎng)絡(luò)不僅需要城市間的運(yùn)輸，也需要城市內(nèi)的配送，不同區(qū)域的客戶的需求類型也存在很大差異，而且很多分銷型企業(yè)的營銷渠道不斷向縱深發(fā)展，對(duì)衛(wèi)星城市、郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高。如何規(guī)劃一個(gè)高效的覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，是分銷型企業(yè)物流經(jīng)理必須解決好的重要問題。