關(guān)于雇員政策，亞馬遜公司CEO杰夫·貝索斯貝索斯在1997年是這么論述的：“我們將繼續(xù)聘用和保留靈活、有才華的人員，并部分采用股票期權(quán)(Stock options)來報答其辛苦，而不僅僅是現(xiàn)金。我們知道，我們的成功很大程度上將取決于吸引和留住一支積極的員工團(tuán)隊的能力，其中每個人都應(yīng)該價值觀一致，而他們理所當(dāng)然也當(dāng)是所有者。”

　　貝索斯的說辭，絕不是互聯(lián)網(wǎng)泡沫時代吸引IT天才們的噱頭。今天，多數(shù)新加入亞馬遜的員工，他們依然很有機(jī)會擁有公司的一部分，共享這個網(wǎng)上巨頭的成長。而這成為這家電商在競爭中保持持續(xù)領(lǐng)先的重要利器。

　　“黃埔軍校”的壓力

　　貝索斯在面試員工的時候，經(jīng)常用的一句告誡是：“你可以長時間工作、勤奮地工作、聰明地工作，但在亞馬遜，你不能在其中三選二。”(意思是你只能三者結(jié)合)。作為貝索斯的員工，這份工作絕不輕松簡單。

　　事實上，亞馬遜商業(yè)模式的特點，直接決定了其對于雇員的雙重要求，既需要零售業(yè)的扎實和勤勉，同時，還要具備互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)靈活頭腦和技術(shù)性思維，且能做出快節(jié)奏的響應(yīng)。在亞馬遜各種職位上，大體都能找到這種混合的印記。

　　比如，卓越亞馬遜日用消費品產(chǎn)品總監(jiān)楊明如此評價一個采購職位：“在亞馬遜，系統(tǒng)會幫助做很多事情，自動化程度非常高，比如，一個采購經(jīng)理可能要負(fù)責(zé)的SKU(庫存量單位，即庫存進(jìn)出計量的單位)有成千上萬種，負(fù)責(zé)訂單協(xié)調(diào)、補(bǔ)貨、與供應(yīng)商溝通等諸多事宜，因此，對于人綜合要求非常高，需要有數(shù)據(jù)分析能力、業(yè)務(wù)的整體判斷能力以及快速學(xué)習(xí)的能力。”

　　然而，高標(biāo)準(zhǔn)的人才團(tuán)隊建設(shè)時下正遭遇激烈的競爭。

　　2010年2月入職的瑪憶拉負(fù)責(zé)卓越亞馬遜前端零售組織的招聘，在公司業(yè)務(wù)流程中，凡是客戶下完訂單之前的環(huán)節(jié)比如采購、產(chǎn)品目錄上線、網(wǎng)絡(luò)營銷、庫存管理中需要的人手，都由她的團(tuán)隊完成招募，她明顯感受到近年來行業(yè)需求迅速擴(kuò)張，行業(yè)內(nèi)人才 “供血能力”不足所帶來的壓力。

　　瑪憶拉不止一次遭遇到這樣的情況，看中的人同樣為其他電商企業(yè)所選中。卓越亞馬遜被視為行業(yè)的“黃埔軍�！保�其員工經(jīng)常被其他電商“惦記著”。

　　“IT行業(yè)一般平均的人員流動率在15%左右，電商的流動率確實要更高，而且可能還會持續(xù)很長的一段時間�！睋�(jù)某專門從事電商招聘的HR人士透露，他了解在電商行業(yè)流動率普遍在20%-25%，有的甚至高達(dá)30%，卓越亞馬遜的流動率則處于行業(yè)平均的區(qū)間內(nèi)。在全民電商創(chuàng)業(yè)的大背景下，增長相對穩(wěn)健的卓越亞馬遜能夠做到這份上，其實并不容易。

　　“90%以上持股”

　　幾乎所有的人力資源專家都認(rèn)同，就吸引和保留人才而言，一個公司能做的無非就是企業(yè)文化、薪酬福利和成長空間。

　　企業(yè)文化其實要看匹配度，人力資源經(jīng)理能做的，是盡可能去展示公司文化。

　　比如，卓越亞馬遜會讓應(yīng)聘者在一個上午或者下午完成所有面試，且HR與業(yè)務(wù)線直屬領(lǐng)導(dǎo)各有分工，避免提出相同問題，45分鐘至1小時的面試時間，會預(yù)留10至15分鐘回答應(yīng)聘者的問題。這些人性化的做法，是快速鎖定人才的一種方式。

　　同時，亞馬遜還會經(jīng)常就薪酬水平與雇員溝通，“如果員工有主動離職意向，我們不會說立馬給出更高的報價來挽留，但是我們不希望收到一個突然的NOTICE(通知)，因為提供的薪水沒有競爭力，員工打算到別的公司去�！�

　　尤其需要說明的是，亞馬遜全球迄今奉行“全員持股”的文化，新來的員工基本都會直接給予一定數(shù)額的股票(請注意， 是實實在在的股票不是期權(quán))。卓越亞馬遜在官網(wǎng)上宣布，“每一位4級及以上的員工可享有限制性股票計劃”。

　　貝索斯的慷慨，集中體現(xiàn)了其分享成功的哲學(xué)。瑪憶拉說：“亞馬遜特別強(qiáng)調(diào)主人翁的精神，希望員工有主人翁的意識，也真誠創(chuàng)造條件讓員工共享成長�！苯刂�1997年末，亞馬遜雇員的總數(shù)僅僅為614名，當(dāng)年IPO的時候公司市值不過4億多美元，能持續(xù)成長到今天，與這種共享的哲學(xué)是分不開的。

　　2011年，瑪憶拉一項重要的工作，是希望推動過去離職人員更多的“回流”，相比較一些規(guī)定跳槽人員“永不錄用”的國內(nèi)公司更加人性化�，攽浝�說，當(dāng)初“分手”有很多原因，但她有信心，亞馬遜仍然能讓很多離職的員工重新回頭。