在09年全球金融危機期間的哥本哈根氣候峰會中，時裝零售商H&M和Barneys贊助發(fā)布了一起“環(huán)保時裝秀”。這場以環(huán)保為主題的時裝秀展示了從玉米中提取出來的纖維制成的如絲綢般光滑的面料，從沸騰的牛奶中提取出來的牛奶纖維，以及原生態(tài)的毛織物混搭制成的服裝。似乎在服裝產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展方向之一的低碳服裝之路上，國際服裝企業(yè)又一次的走在了我們的前面。那么，國內(nèi)服裝企業(yè)該何去何從呢?

　　金融危機從中文的角度來講，意味著危與機雙重意義。換個角度“時勢造英雄”，國內(nèi)服裝企業(yè)如果能通過這場席卷全球的金融危機來潛心修煉，增益其所不能，必能像《阿凡達》中的潘多拉星球納威族人那樣取得形勢的逆轉(zhuǎn)，最終以弱勝強。

　　從服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程來看，自20世紀中葉以來，服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了從產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量到生產(chǎn)成本的競爭，在進入21世紀后，競爭則變?yōu)榱朔�裝企業(yè)對市場響應(yīng)速度、服裝產(chǎn)品品牌以及服裝企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的競爭。然而，無論市場響應(yīng)速度、品牌推廣抑或技術(shù)創(chuàng)新能力，都是企業(yè)供應(yīng)鏈水平的體現(xiàn)。供應(yīng)鏈覆蓋了企業(yè)基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產(chǎn)、成品出廠物流、分銷、售后服務(wù)。從零售末端訂單下達，經(jīng)歷了訂單合并、計劃排產(chǎn)、原料購買、生產(chǎn)、出廠、各層級網(wǎng)絡(luò)庫存、門店上架等很多環(huán)節(jié)過程。這些過程的運營管理，最終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈反映周期(各環(huán)節(jié)所需時間的疊加)和服務(wù)成本(庫存成本、運輸成本、運營成本)，這兩者是供應(yīng)鏈運營的重要KPI，是供應(yīng)鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業(yè)而言，季節(jié)性特點使得供應(yīng)鏈的組織難度很大，所以分析每一環(huán)節(jié)的效率，優(yōu)化每一環(huán)節(jié)的時間周期和成本，才能使供應(yīng)鏈效率最大化。換言之，供應(yīng)鏈管理水平能否趕的上市場競爭的步伐，則成為了服裝企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

　　基于這樣的原因，提升供應(yīng)鏈管理水平應(yīng)該是服裝企業(yè)的重中之重。但是，對不同的服裝企業(yè)，從輕資產(chǎn)運營的凡客誠品，到重量級的雅戈爾，其供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)是不同的，因而特點也千差萬別。

　　中國服裝企業(yè)的“�！迸c“機”并存，他們當前最需要的是采取一些切切實實的行動披荊斬棘，在危機中尋找“機”。孫子曰“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“知己”國內(nèi)服裝企業(yè)應(yīng)當對自身供應(yīng)鏈的狀況進行深入研究，“知彼”則要求對國際對手進行分析后取其所長，避其所短。當務(wù)之急，服裝企業(yè)應(yīng)當充分認識自身供應(yīng)鏈現(xiàn)況，綜合分析自身特點后做到“對癥下藥”，千萬不可“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。