美的、格蘭仕微波爐渠道邊個(gè)案例 
對(duì)撼，是力量的沉積與爆發(fā)，更是智慧的凝聚與表達(dá)。 
對(duì)撼的終極目的，應(yīng)該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭(zhēng)之爭(zhēng)”的戰(zhàn)略境界，畢竟，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的終極目標(biāo)是“可持續(xù)發(fā)展”。 
誰(shuí)能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年？ 
格蘭仕做到了。 
1998年至今，格蘭仕一直是微波爐領(lǐng)域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個(gè)巨額虧損的尷尬境地。 
口水戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、贈(zèng)品戰(zhàn)、標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業(yè)，而微波爐在中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)容量連續(xù)5年徘徊在800萬(wàn)臺(tái)上下。10年價(jià)格戰(zhàn)洗禮，中國(guó)的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險(xiǎn)地。 
格蘭仕“一家獨(dú)大、孤獨(dú)求敗”的局面在2007年發(fā)生逆轉(zhuǎn)，美的微波爐經(jīng)過(guò)兩年多的努力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率沖至43%，與格蘭仕微波爐的絕對(duì)差距僅在4%左右！兩個(gè)企業(yè)，壟斷了一個(gè)行業(yè)。至今，美的、格蘭仕牢固地占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)90%以上的份額。兩者在微波爐領(lǐng)域的競(jìng)逐，表面一派祥和，內(nèi)里暗流洶涌。請(qǐng)看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》 
管理原聲道 
美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健：“面對(duì)全新的市場(chǎng)環(huán)境，要全面推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式改革，要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)資源的協(xié)同和整合力度。” 
格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢：“我們要在合作過(guò)程中推動(dòng)股份化，只要有更好的合作基礎(chǔ)，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發(fā)展的商業(yè)模式，包括合資、合股。” 
美的微波爐國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理張武力：“團(tuán)隊(duì)三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性。現(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏。” 
點(diǎn)評(píng) 
競(jìng)合格局 
張翼 
無(wú)言以對(duì)的商戰(zhàn)，彼此斗得兇猛，彼此活得艱辛，彼此笑得勉強(qiáng)。 
中國(guó)家電業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最充分的行業(yè)。微波爐尤為其中之最，集中度之高、洗牌之徹底、競(jìng)爭(zhēng)之慘烈、利潤(rùn)之微薄，無(wú)不讓聞?wù)哌駠u。通過(guò)對(duì)微波爐行業(yè)多年的跟蹤調(diào)研，本報(bào)記者認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)面臨的最大問(wèn)題并不完全是市場(chǎng)規(guī)模總量的趨窄以及價(jià)格戰(zhàn)、贈(zèng)品戰(zhàn)、口水戰(zhàn)的惡性循環(huán)，而是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、消費(fèi)者持續(xù)勸導(dǎo)以及增長(zhǎng)質(zhì)量提升。這才是微波爐行業(yè)的癥結(jié)所在。 
只要增長(zhǎng)模式、競(jìng)爭(zhēng)方式不發(fā)生根本性變化，微波爐行業(yè)必定會(huì)進(jìn)一步向價(jià)值貶損、產(chǎn)業(yè)邊緣、消費(fèi)遺棄的方向傾斜、偏轉(zhuǎn)。追求市場(chǎng)份額極致化是企業(yè)最基本的發(fā)展權(quán)利，無(wú)可厚非、無(wú)可爭(zhēng)議。但是企業(yè)也要有社會(huì)責(zé)任，不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場(chǎng)占有率最大化，而要學(xué)會(huì)與價(jià)值鏈條上的利益攸關(guān)方真正共享、彼此成長(zhǎng)。 
對(duì)于市場(chǎng)占有率的過(guò)分追逐帶來(lái)了對(duì)消費(fèi)者、對(duì)市場(chǎng)的誤判與誤見(jiàn)，這些都與企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)密切有關(guān)。早些年，微波爐企業(yè)都在用極度出位的方式走極端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止對(duì)手、消滅對(duì)手、強(qiáng)化市場(chǎng)占有為導(dǎo)向，對(duì)市場(chǎng)占有率非常關(guān)心，但是對(duì)消費(fèi)引導(dǎo)、市場(chǎng)擴(kuò)容這樣的基本面問(wèn)題缺乏前瞻性系統(tǒng)思考，沒(méi)有立足未來(lái)布局當(dāng)下。 
對(duì)于美的、格蘭仕這對(duì)“雙寡頭”來(lái)說(shuō)，必須要將行業(yè)發(fā)展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點(diǎn)辯證地看待分歧、推進(jìn)實(shí)踐，回歸原點(diǎn)、審慎思辨，基于消費(fèi)者滿(mǎn)意和消費(fèi)者忠誠(chéng)關(guān)系的品牌重塑與提升，是他們的共同考驗(yàn)。美的苦心向往的是覬覦長(zhǎng)久的“市場(chǎng)王者”之位，格蘭仕實(shí)踐的則是品牌升級(jí)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新路徑，但是，我們不得不說(shuō)，消費(fèi)者價(jià)值管理比企業(yè)自身的行業(yè)地位更有意義。
美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例
從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”型營(yíng)銷(xiāo)過(guò)渡到“驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品、驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)”型營(yíng)銷(xiāo)，是美的和格蘭仕的使命與責(zé)任。以消費(fèi)者為中心，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型營(yíng)銷(xiāo)在當(dāng)今被廣為接受。驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的主要表現(xiàn)之一，即在于準(zhǔn)確地切中消費(fèi)者真實(shí)的消費(fèi)需求，繼而改良產(chǎn)品功能，與銷(xiāo)售行為本身良好匹配，從而制造新的消費(fèi)沖動(dòng)與空間。
現(xiàn)如今，對(duì)于中國(guó)的微波爐行業(yè)發(fā)展建設(shè)而言，在市場(chǎng)容量800萬(wàn)臺(tái)未成為噩夢(mèng)之前，仍舊可以充分預(yù)想其未來(lái)巨大的發(fā)展空間，急切推進(jìn)消費(fèi)者教育、消費(fèi)引導(dǎo)、農(nóng)村市場(chǎng)普及、產(chǎn)業(yè)鏈利益分享等諸多事項(xiàng)的建構(gòu)和完善。如果再錯(cuò)過(guò)或者漠視消費(fèi)者啟迪、市場(chǎng)培育的必要性，中國(guó)微波爐產(chǎn)業(yè)的理性建設(shè)進(jìn)程恐怕又將推后。我們也應(yīng)明白，在企業(yè)與企業(yè)之間的雙邊對(duì)撼過(guò)程中，彼此利益的尊重、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為本身的妥當(dāng)、理性應(yīng)是行業(yè)和諧精進(jìn)的基石。現(xiàn)在，雙方企業(yè)都應(yīng)該向彼此釋放善意，建構(gòu)“競(jìng)合”的商業(yè)格局和堅(jiān)持“和諧”的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則應(yīng)成為美的、格蘭仕在處理雙邊關(guān)系中的基本姿態(tài)。
戰(zhàn)局（之一）：“制空權(quán)”爭(zhēng)奪
“蒸冠軍”VS“中國(guó)紅”
美的與格蘭仕，同在順德，一北一南，相距30里，幾無(wú)往來(lái)，對(duì)視對(duì)峙這些年。
讓我們把鏡頭拉回到2008年3月28日的順德，其時(shí)，空氣中彌漫著令人窒息的硝煙味。一億響！格蘭仕人在“自家門(mén)庭”“作秀”，放響全紅電光鞭炮。
一億響全紅電光鞭炮不同尋常，為的是激發(fā)斗志、決戰(zhàn)2008.對(duì)于格蘭仕人來(lái)說(shuō)，每年的“3？28”既是慶典又是誓師，格蘭仕吹響“以我為主、積極進(jìn)攻”的號(hào)角。
3月，格蘭仕率先捐贈(zèng)100萬(wàn)元與中國(guó)紅十字基金會(huì)聯(lián)手啟動(dòng)“中國(guó)紅行動(dòng)”。這一年，格蘭仕也一反常態(tài)地在央視大打品牌廣告——中國(guó)紅、格蘭仕紅。按照格蘭仕微波爐銷(xiāo)售公司總經(jīng)理梁紅生的說(shuō)法，格蘭仕微波爐所倡導(dǎo)的“中國(guó)紅”，是要公眾相信中國(guó)價(jià)值，相信“新中國(guó)制造”精神。以梁紅生為“班長(zhǎng)”的格蘭仕微波爐高層團(tuán)隊(duì)平均年齡只有28歲。而今，梁慶德、梁昭賢父子將格蘭仕集團(tuán)的核心主業(yè)托付給了這樣一支年輕、生猛的團(tuán)隊(duì)。
梁紅生將格蘭仕微波爐團(tuán)隊(duì)定義為“戰(zhàn)斗者”，“敢想、敢做、敢進(jìn)攻！必須要不斷地學(xué)習(xí)才能跟得上市場(chǎng)的變化，才能擁有一支朝氣蓬勃，殺氣騰騰的隊(duì)伍。2008年，我們的策略是進(jìn)攻，有可能大家認(rèn)為，這種策略是針對(duì)追隨者而言，其實(shí)不是。格蘭仕始終認(rèn)為，只有規(guī)模最大化才會(huì)有利益最大化。進(jìn)攻的目的就是要把市場(chǎng)做大，就像我們?cè)谏鲜兰o(jì)90年代把微波爐價(jià)格打下來(lái)，那也是一種競(jìng)爭(zhēng)，也是一種進(jìn)攻，是對(duì)市場(chǎng)的進(jìn)攻。”
“從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，吶喊了好幾年，難道把微波爐的外觀顏色變成紅色，就是價(jià)值創(chuàng)造？”針對(duì)格蘭仕的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，美的微波爐也通過(guò)郭晶晶、吳敏霞等跳水冠軍的形象在電視媒介、終端賣(mài)場(chǎng)、渠道通路充分張揚(yáng)自我，其用意不言自明——爭(zhēng)奪行業(yè)冠軍，改寫(xiě)行業(yè)版圖。
美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例
2008年第一季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，美的微波電器事業(yè)部總裁朱鳳濤以“形成冠軍思想、培養(yǎng)贏的習(xí)慣”為題啟迪部屬，“志存高遠(yuǎn)，具備冠軍思想，超越自我是最好的領(lǐng)先之道。”微波電器事業(yè)部2007年的業(yè)績(jī)讓美的集團(tuán)董事局主席何享健相當(dāng)滿(mǎn)意，在一次內(nèi)部會(huì)議上，“何老板”熱情地表?yè)P(yáng)了以朱鳳濤為首的微波爐團(tuán)隊(duì)，并當(dāng)即表態(tài)，“廣告資源方面，向微波電器事業(yè)部?jī)A斜。”據(jù)稱(chēng)，2008年美的在奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)上的投入預(yù)計(jì)約占全年7億~8億元品牌投入的50%.
到現(xiàn)在為止，美的微波爐的訴求直白而堅(jiān)定：冠軍、中國(guó)。
“能當(dāng)冠軍，為什么甘心做老二？所有新聞通稿里必須要有一句話(huà)‘美的微波爐、行業(yè)新領(lǐng)袖’，目的就是要通過(guò)媒體的傳播平臺(tái)，宣揚(yáng)美的的追求與目標(biāo)。就是要讓格蘭仕感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力。”
種種跡象表明，2008，美的微波爐急于“稱(chēng)王”。