沃爾瑪全球電子商務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官Neil　Ashe說：“我們非�？春�1號店強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和有競爭力的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，同沃爾瑪一樣，1號店全身心致力于提供一流的顧客服務(wù)。”
□ 本報記者 曹亞慧
    當(dāng)今，零售行業(yè)正在發(fā)生巨大變化，頗有“大浪淘沙”之勢，除了來自傳統(tǒng)零售業(yè)界的挑戰(zhàn)，還不得不面對迅猛發(fā)展的傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)帶來的壓力。盡管目前面對電商業(yè)“井噴”現(xiàn)狀，選擇這個時機(jī)發(fā)力電商可謂是困難重重，但仍難阻擋傳統(tǒng)零售商對電商的前赴后繼。投資加碼
    近幾年，沃爾瑪一直在努力開拓電子商務(wù)業(yè)務(wù)，試圖把部分成熟市場已有的網(wǎng)上業(yè)務(wù)擴(kuò)展至新市場，通過網(wǎng)上業(yè)務(wù)提高全球整體銷售額。
    去年年初，先是欲以5億美元收購京東商城，但因控股權(quán)尚未達(dá)成共識，而未能如愿。最終又將投資目標(biāo)盯在了有“電商黑馬”、“網(wǎng)上沃爾瑪”之稱的1號店身上。去年5月，沃爾瑪以6500萬美元的代價，從中國平安集團(tuán)手中購得1號店20%的股權(quán)。
    今年2月20日，沃爾瑪宣布將增加對發(fā)展迅速的中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，持股比例將從20%提高至51%。這意味著沃爾瑪正式取代平安集團(tuán)成為1號店最大股東。
    沃爾瑪全球電子商務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官Neil　Ashe　表示：“中國消費(fèi)者已經(jīng)使用智能手機(jī)和社交媒體同世界緊密相連，此筆投資增強(qiáng)了沃爾瑪為他們提供出色的購物體驗(yàn)的能力。我們正在努力建立新一代的電子商務(wù)，通過在線創(chuàng)新給顧客帶來獨(dú)特的購物體驗(yàn)�！薄拔覀兎浅？春�1號店強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和有競爭力的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，同沃爾瑪一樣，1號店全身心致力于提供一流的顧客服務(wù)。”Ashe補(bǔ)充說，“進(jìn)一步投資1號店表明我們致力于投資中國的主力增長行業(yè)，我們將開發(fā)物流、基礎(chǔ)設(shè)施、創(chuàng)新型人才及新興技術(shù)等與之相關(guān)的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域的發(fā)展也將有助于中國社會實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。”
    據(jù)了解，1號店是中國領(lǐng)先的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，于2008年7月正式上線，在線銷售超過180000個品種的商品，在食品飲料、百貨、母嬰、消費(fèi)電子、服裝等品類的在線銷售都占據(jù)重要的地位。在上海、北京、廣州、武漢及成都擁有倉儲物流系統(tǒng)，在全國多個城市擁有配送站點(diǎn)。
    近幾年，1號店無論在業(yè)績上，還是在倉儲物流和配送服務(wù)上均表現(xiàn)出色。據(jù)相關(guān)資料顯示，開創(chuàng)中國電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”先河的1號店2010年銷售額達(dá)到8.05億元，平均月增幅為28%。
    對于沃爾瑪?shù)耐顿Y，1號店聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長于剛說：“沃爾瑪給我們不僅帶來了其近50年的豐富全球零售經(jīng)驗(yàn)，同時也提供了創(chuàng)新的科技及電子商務(wù)解決方案，使我們能更好地滿足顧客的需求。沃爾瑪卓越的供應(yīng)鏈管理使我們能夠進(jìn)一步提升顧客體驗(yàn)，提高運(yùn)營效率�！�
    1號店聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官劉峻嶺表示：“除資金投入外，沃爾瑪將同我們分享知識、技術(shù)及一流的零售實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將這些優(yōu)勢移植到1號店現(xiàn)有系統(tǒng)當(dāng)中，與我們的本地市場經(jīng)驗(yàn)融合，給顧客帶來更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品組合、更低的價格及更好的購物體驗(yàn)�！�
    據(jù)悉，沃爾瑪入股1號店事宜完成交易后，雙方將會在供應(yīng)鏈、物流和自有品牌商品等多方展開合作。
    1號店董事長于剛還向媒體透露，雙方具體的合作應(yīng)該會在共享供應(yīng)商資源、倉儲和物流等方面展開，比如沃爾瑪擁有極強(qiáng)的供應(yīng)鏈和眾多供應(yīng)商，因此雙方今后會共享這方面資源。目前，1號店在全國27個城市擁有90多個配送站點(diǎn)，且70%是自有物流配送，物流配送能力十分強(qiáng)大，網(wǎng)購需要強(qiáng)大物流能力做后盾，因此對沃爾瑪來說，不排除一旦開展網(wǎng)購渠道，可共享1號店的物流資源的可能。發(fā)力電商
    增加電子商務(wù)渠道被認(rèn)為是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)增長的重要突破點(diǎn)。2011年6月27日，沃爾瑪與上海市商務(wù)委員會在上海簽署了《關(guān)于推進(jìn)沃爾瑪在滬發(fā)展電子商務(wù)合作框架備忘錄》，正式宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部，發(fā)展中國電子商務(wù)業(yè)務(wù)。此外，于2010年成立的山姆會員店網(wǎng)上商城也從深圳拓展到北京。
    沃爾瑪在電商方面的行動還不止于此，沃爾瑪方面表示，除了與1號店的合作，其也會在華積極嘗試自己開發(fā)網(wǎng)購業(yè)務(wù)。沃爾瑪此前已經(jīng)在部分山姆會員店試水自行管理的電子商務(wù)。
    但沃爾瑪在中國市場上對電子商務(wù)的開拓力度仍與沃爾瑪全球在電子商務(wù)方面的表現(xiàn)相差甚遠(yuǎn)。在沃爾瑪全球方面，其早在2000年便成立了網(wǎng)上商城，在美國的在線點(diǎn)擊率僅次于亞馬遜。不過，在沃爾瑪每年約4000億美元銷售額的龐大體量面前，其電商業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)僅占約0.5%。
    有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)的網(wǎng)站大多流量稀少，實(shí)際訂單量更是稀少，與線下業(yè)務(wù)相比，弱勢地位明顯。盡管網(wǎng)絡(luò)銷售正成為零售商家的“必爭之地”，但眼下卻鮮有成功案例。以沃爾瑪?shù)睦蠈κ旨覙犯�為例�?006年便開始在中國部分城市推出網(wǎng)上商城，幾經(jīng)試水后，到目前為止，其在線業(yè)務(wù)并沒取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展反而被不斷地縮減。
    目前，多數(shù)零售企業(yè)旗下電子商務(wù)平臺都只是作為實(shí)體店的延伸，難與門店的貢獻(xiàn)相比。一些主流企業(yè)的網(wǎng)店的境遇表明，傳統(tǒng)零售企業(yè)“入門”電子商務(wù)還是學(xué)徒階段。這印證了業(yè)內(nèi)流傳的一種觀點(diǎn)，“實(shí)體零售的經(jīng)營思路，是做不好電子商務(wù)的”。經(jīng)營理念上的不同，使實(shí)體零售商進(jìn)軍線上業(yè)務(wù)的過程中，把實(shí)體經(jīng)營的觀念、模式上移至到線上，加之訂單數(shù)量少、物流成本高、客戶服務(wù)無法跟進(jìn)、贏利模式上的詬病等都是零售商推進(jìn)電子商務(wù)面臨的主要困難。
    作為巨無霸級企業(yè)——沃爾瑪似乎看出了問題，選擇控股1號店，一方面或可避免因盲目跨界而導(dǎo)致的失利，另一方面亦可借1號店提升其在電子商務(wù)領(lǐng)域的話語權(quán)。此前沃爾瑪在中國建立了自有直屬的電商團(tuán)隊，但對內(nèi)地市場的熟悉程度還有待提高，拿下1號店對其深耕中國市場應(yīng)有幫助。
    業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，沃爾瑪“圖謀”電子商務(wù)，是因?yàn)閺恼麄�行業(yè)來說，隨著競爭的加劇，面對店面租金、人力等成本的上升，涉水電子商務(wù)不失為一個好的方法。美國零售業(yè)在20世紀(jì)90年代開始信息化，并在之后大舉進(jìn)軍電子商務(wù)，目前呈現(xiàn)出純電商企業(yè)與傳統(tǒng)零售電商企業(yè)并存的態(tài)勢，美國網(wǎng)民最喜愛的十大購物網(wǎng)站中有超過一半以上的是傳統(tǒng)企業(yè)，兩大陣營又分別以亞馬遜和沃爾瑪為代表。
    回頭看國內(nèi)，近年來，傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”，盡管發(fā)展電子商務(wù)有助于傳統(tǒng)零售緊跟行業(yè)新趨勢，但實(shí)際情況是多家傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)“上網(wǎng)”遇冷，線下優(yōu)勢難體現(xiàn)。很多傳統(tǒng)零售企業(yè)表示，開拓電子商務(wù)是零售多渠道發(fā)展的必然趨勢，不參與將落后。但在實(shí)際運(yùn)營中，人才、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、物流等問題，難以復(fù)制線下優(yōu)勢。
    若線上價格低于實(shí)體店，具備所謂的競爭力，則意味著無需競爭對手施加壓力，自己便先左右手互搏起來；除此之外，重構(gòu)物流體系、贏利時間難以預(yù)期都將成為傳統(tǒng)零售商進(jìn)軍電子商務(wù)的困擾。
    從目前來看，零售企業(yè)在上游供應(yīng)商資源、品牌資源和客戶依賴、實(shí)體門店的物流配送支撐等方面積累了大量的優(yōu)勢，誰能更快整合線上線下資源，突破模式?jīng)_突，誰就可能最終勝出。