1 供應鏈協同管理的概念

　　在20世紀90年代中期，供應鏈協同(Supply Chain Collaboration, SCC)的概念被正式提出來。1999年4月，《協同供應鏈：新的前沿》文章的正式發表，該文章的作者、著名供應鏈專家Anderson和Lee認為，新一代的供應鏈戰略就是協同供應鏈，該文章指出供應鏈管理的精髓就是協同供應鏈管理，他們的觀點得到了業界的廣泛認同。在供應鏈核心機制“競爭——合作——協調”的情況下，協調是供應鏈管理成功與否的最關鍵部分。

　　供應鏈協同是供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的效率和整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。供應鏈協同管理就是針對供應鏈上各節點企業的合作所進行的管理，它不是傳統意義上的兩個節點之間各自的利益最大化，而是追求整個鏈條之中所有節點的利益最大化。協同管理是通過將供應鏈上分散在各地的、處于不同價值增值環節(如資源提供、研究開發、生產加工、物流服務和市場營銷等)的、具有特定優勢的獨立企業聯合起來，以協同機制為前提，以協同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統的全局觀出發，促進供應鏈企業內部和外部協調發展，供應鏈協同管理可以有效的減少牛鞭效應、曲棍球效應和雙重邊際效應，它在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現供應鏈節點企業效益的最大化目標，開創“多贏”的局面。

　　供應鏈協同主要包括戰略協同、策略協同和技術協同。對于制造業而言，戰略協同和策略協同更多的是如何將現有資源的有效整合以及在各部門之間形成有效的管理機制，而在技術層面，以流程管理為核心的ERP(企業資源計劃)系統應用，成為內部協同的關鍵所在。

　　2 供應鏈協同管理的應用

　　咨詢界和理論界在1990年前后就提出供應鏈協同的概念，而此時迅速發展的產業正好是信息產業，因此供應鏈協同在信息產業被率先采納并且得到了很好的成功應用。隨后，很多傳統產業也紛紛引入供應鏈協同戰略，沃爾瑪、P&G、東阿阿膠、江淮汽車、蘇寧電器等。P&G使用mySAP SCM系統，能夠適時掌握公司全球范圍內的后勤數據，使之能夠通過高級數理規劃函數優化業務運營，并為P&G和其顧客、合作者進行協作提供了一個信息共享平臺。蘇寧電器將自身的系統與SONY、PHILIPS、Motorola、Samsung、海爾等廠商的系統實現了對接集成，品牌廠商可以適時的得到他們的產品在蘇寧各大門店的銷售狀況、即時庫存、實時的促銷價格和服務反饋，提高了對第一手市場信息的準確把握，便于迅速進行決策和安排生產計劃;同時，蘇寧電器也可以通過共享的平臺，了解品牌廠商的生產進度、物料情況和庫存數量等第一手資料，以備后續的銷售策略制定提供依據。

　　同時，世界各大ERP軟件公司紛紛開發和推廣供應鏈管理軟件，比如說Oracle公司的SCP，后來發展為ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，SAP公司的mySAP SCM系統，兼有VMI、CBS和協同模組。這些知名軟件公司對供應鏈管理軟件的開發無疑是對供應鏈協同技術的發展起到了里程碑的意義，隨著這些專業供應鏈管理軟件在全球的推廣，供應鏈協同管理在企業集團內部的各子公司間應用，也在外部供應鏈的各節點企業間圍繞著核心企業運用。供應鏈的延伸發展為供應商的角色從單純的賣方角色轉換為買方的生產線或者倉儲的延伸部分，供應商的產線延伸為客戶產線的上游生產工序，而供應商的庫存演變為客戶的虛擬庫存，供應鏈管理的發展進入了前所未有的繁榮時期。

　　3 供應鏈協同管理在光電模塊領域的應用

　　縱觀整個通訊行業，合并與重組的比例在這個領域似乎比其它任何行業都要多。全球排名前五的通訊業設備制造業中，除了中興和華為外，其它都是在近5年內合并而成的，2009年華為已是全球第一，第二是愛立信(與索尼合并)，第三是諾基亞(與西門子合并)，第四是阿爾卡特(與朗訊合并)，第五是深圳的中興。進行強強聯合，電信規模化經營，彼此借用各自的網絡資源，避免重復建設，推進橫向一體化是通訊設備廠商進行合并的發展思路之一。

　　在大的電信運營商和電信設備制造商先后出現合并潮之后，面對客戶端集群效應更大的談判能力，作為上游廠商的光器件供應商也來了場橫向一體化的大合并。

　　2008年5月16日，Finisar收購同行Optium，新公司年營業額接近6億美元，超過JDSU光通信業務年總銷售，合并融合了Finisar在存儲和數據網絡行業的成功經驗以及Optium在電信和CATV行業的雄厚實力，使Finisar超越JDSU成為新的行業第一。2008年7月9日，Opnext宣布收購40Gbps光模塊廠商StrataLight躋身行業前三甲。原行業老大JDSU則剝離其運營業務，將其變賣給Sanmina，使其剝離了耗用資金大而收益小的負擔。2009年4月28日，Bookham和Avanex宣布完成合并，年銷售額達到4.3億美金，成為通信光器件、模塊和子系統最大的供應商之一，新公司命名為“Oclaro”，強調公司突出大膽的視角和對光通信領域的專注，合并后的Oclaro每年能節省2800萬美元開支。S公司的年銷售額2億美元，位居行業前5名，合并后的S公司將原來重疊的部門進行了重組，裁剪了30%左右的富余人員尤其是高薪的高層管理人員，整合了機器設備等資源，大大的節約了開支。

　　在此背景下，光模塊領域的競爭，更加突出的表現為由一個品牌領導的供應鏈與另一個品牌所領導的另一個供應鏈之間的激烈競爭。作為核心企業的光模塊節點企業，其供應鏈協同管理水平決定了其是否能夠在市場洪流中取得勝利。作為標桿企業的Finisar，引進了Oracle公司的ASCP(Advanced Supply Chain Planning)，并持續盈利。Neo和Photonics合并后的NeoPhotonics公司同樣使用的是Oracle的ASCP，他們采用的是非限制性計劃體系。而S公司，同樣使用Oracle的ASCP，其大多數設置與Finisar非常相近。JDSU將其運營業務變賣給世界第三大的代工廠Sanmina，只保留了研發和市場等核心業務，這樣需要更多的供應鏈協同管理。當前幾乎在全球最先進的供應鏈技術協同理念和工具，都被各大光電模塊制造商爭相使用。