□本報(bào)記者 隋秀勇
    日前，星晨急便危機(jī)和鑫飛鴻快遞被中鐵物流收購(gòu)，讓人們?cè)俅侮P(guān)注到民營(yíng)快遞市場(chǎng)生態(tài)。自2009年小紅馬快遞和東道物流倒閉之后，各地頻頻傳出中小快遞企業(yè)或者倒閉或者被收并的消息。企業(yè)倒閉或者被收購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中正常新陳代謝。但為何多出現(xiàn)在持續(xù)高速增長(zhǎng)的中國(guó)快遞市場(chǎng)？業(yè)內(nèi)人士不約而同地將矛頭直指“加盟模式”。
    關(guān)于快遞業(yè)“直營(yíng)”與“加盟”的爭(zhēng)論，幾乎伴隨著中國(guó)快遞業(yè)的成長(zhǎng)�；蚓売谕度胭Y金門(mén)檻，或出于“短、平、快”的擴(kuò)張策略，我國(guó)絕大多數(shù)民營(yíng)快遞公司貼上了“加盟”的標(biāo)簽。然而，在直線(xiàn)下滑的利潤(rùn)和去年國(guó)家相關(guān)部門(mén)一系列規(guī)范行業(yè)發(fā)展、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)政策密集出臺(tái)的大背景下，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)加盟模式還能走多遠(yuǎn)？
    傳統(tǒng)加盟 難以為繼
    3月底，家住北京海淀的林女士，在上海一個(gè)淘寶賣(mài)家購(gòu)買(mǎi)的兩件裙子，本來(lái)應(yīng)該3天就到貨，可是清明節(jié)都過(guò)完了，“裙子還在路上”�！肮�(jié)后上班第一天，我查詢(xún)的快遞信息顯示，仍在發(fā)往北京�！绷峙�士無(wú)奈地告訴記者，“那個(gè)淘寶賣(mài)家說(shuō)，問(wèn)題出在快遞公司，她只能幫著催一下�！薄斑@種事在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)司空見(jiàn)慣，主要是快遞業(yè)過(guò)低的準(zhǔn)入門(mén)檻。以‘四通一達(dá)’為代表的民營(yíng)快遞企業(yè)，為了快速擴(kuò)大布局，選擇了加盟模式。但是快遞公司無(wú)法對(duì)加盟商進(jìn)行有效的管理，快遞貨物速度慢現(xiàn)象的出現(xiàn)就不足為奇了�！币晃辉诳爝f業(yè)打拼多年的加盟商告訴記者。
    來(lái)自國(guó)家郵政局的數(shù)據(jù)顯示，2005~2010年，我國(guó)快遞業(yè)務(wù)量年均增長(zhǎng)率是27.23%。在粗放式發(fā)展帶來(lái)的市場(chǎng)火暴的表象之下，危險(xiǎn)的暗礁逐漸浮出水面，尤其是傳統(tǒng)的松散快遞加盟模式。
    在傳統(tǒng)松散加盟體制下，加盟商的服務(wù)質(zhì)量和管理人員調(diào)配，本應(yīng)該由快遞公司掌控。但是在追求規(guī)模的發(fā)展導(dǎo)向下，由于快遞公司的管理沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，加之加盟商與快遞公司是一種金錢(qián)交易的關(guān)系，有的快遞公司連加盟商的數(shù)量都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)字，更談不上對(duì)加盟商的服務(wù)流程和質(zhì)量做有效約束和規(guī)范。
    星晨急便董事長(zhǎng)陳平在接受本報(bào)記者采訪時(shí)指出，目前，國(guó)內(nèi)加盟快遞模式存在傳統(tǒng)加盟模式和一些融合直營(yíng)模式的新加盟模式的區(qū)別。傳統(tǒng)加盟模式對(duì)一些大型綜合服務(wù)平臺(tái)和信息服務(wù)平臺(tái)缺乏管控，弊端較多。
    一家民營(yíng)快遞公司的人士告訴記者，目前有相當(dāng)一部分快遞公司采取的是，區(qū)域總承包商－加盟商分包－基層加盟點(diǎn)的單一加盟模式。網(wǎng)點(diǎn)的加盟費(fèi)從1萬(wàn)元到3萬(wàn)元不等。有的快遞公司為了搶占四、五級(jí)市場(chǎng)，甚至不收取任何加盟費(fèi)用，只需加盟者按月“進(jìn)貢”。
    快遞行業(yè)的加盟模式，能使業(yè)務(wù)量隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張激增。但是加盟模式過(guò)于追求擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)，分站點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)中心缺乏合作，導(dǎo)致核心價(jià)值缺失，服務(wù)質(zhì)量很難保障、內(nèi)部流程不易控制是加盟模式最大的硬傷。如何對(duì)加盟商進(jìn)行有效的管理，是民營(yíng)快遞企業(yè)一直頗為頭疼的問(wèn)題。
    中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)邵鐘林接受媒體采訪時(shí)表示，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)本來(lái)管理就難，快遞行業(yè)又具有全程全網(wǎng)的特點(diǎn)，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無(wú)法從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量與品質(zhì)。加盟商很可能為了自身利益而放棄標(biāo)準(zhǔn)，為搶占市場(chǎng)而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。而且，利益是維系在快遞公司與加盟商之間的惟一紐帶，一旦加盟商訂單量不多或者經(jīng)營(yíng)不善，很容易影響其服務(wù)，甚至?xí)�發(fā)生卷款跑路的情況。
    傳統(tǒng)加盟模式降低快遞行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻，但是要賺錢(qián)并不容易。全國(guó)萬(wàn)余家快遞公司之間的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，將快遞行業(yè)拉進(jìn)了價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。高企的油價(jià)和人力成本進(jìn)一步擠壓了快遞企業(yè)的利益空間�？爝f業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)從2005年的20%下降到目前的約5%。
    直營(yíng)模式以質(zhì)取勝
    利潤(rùn)下滑、服務(wù)打折、客戶(hù)流失……這讓國(guó)內(nèi)以加盟為主要擴(kuò)張模式的民營(yíng)快遞陷入了惡性循環(huán)的怪圈。正是洞察了加盟模式的種種弊病，雖然受益于電子商務(wù)爆炸式發(fā)展，訂單規(guī)模仍在快速膨脹，但一些快遞企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始收縮加盟戰(zhàn)線(xiàn)，擴(kuò)大直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)范圍。“無(wú)論是順豐速運(yùn)成長(zhǎng)路徑，還是國(guó)際快遞物流企業(yè)發(fā)展軌跡，加盟模式是國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞發(fā)展的過(guò)渡階段，直營(yíng)為主，加盟、代理為輔是終極發(fā)展方向�！敝袊�(guó)快遞咨詢(xún)網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇在接受本報(bào)記者采訪時(shí)指出。
    雖然直營(yíng)是行業(yè)發(fā)展大方向，但轉(zhuǎn)型直營(yíng)模式實(shí)施起來(lái)并不容易。從加盟到直營(yíng)，不但要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛，而且從網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、人員培訓(xùn)、車(chē)輛購(gòu)置等所需前期巨額資金的投入和日常的經(jīng)營(yíng)成本也讓諸多民營(yíng)快遞企業(yè)十分糾結(jié)。
    資金短缺和融資難一直是民營(yíng)快遞企業(yè)做大做強(qiáng)的短板。與自主擴(kuò)張方式相比，加盟模式具有資金占用少、可快速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)，在很大程度上緩解了民營(yíng)快遞企業(yè)的資金瓶頸。這也是為什么民營(yíng)快遞普遍對(duì)加盟模式“情有獨(dú)鐘”的主要原因。國(guó)內(nèi)90%以上的民營(yíng)快遞企業(yè)都是憑借這一模式迅速擴(kuò)張至全國(guó)的。
    傳統(tǒng)加盟模式雖然能在短時(shí)間內(nèi)完成全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的搭建，但有分析人士提出，加盟模式的明顯缺陷是各網(wǎng)點(diǎn)之間營(yíng)收效益不均衡，導(dǎo)致地區(qū)間服務(wù)質(zhì)量差異較大，容易導(dǎo)致管理危機(jī)。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)論家洪仕斌看來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場(chǎng)需求呈現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展特點(diǎn)，加盟模式下利益多元化的弊端已經(jīng)不能適應(yīng)快遞業(yè)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、機(jī)械化、集約化和全球化的發(fā)展趨勢(shì)。
    采取直營(yíng)模式的順豐，搭建了區(qū)域總部（華東、華北、華南、東南、華中五個(gè)大區(qū)）－分公司－分部的業(yè)務(wù)架構(gòu)。為了確保配送速度，順豐對(duì)每一個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)都規(guī)定了服務(wù)半徑。如二線(xiàn)城市的市區(qū)服務(wù)半徑為7公里。分部之下有若干個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)。這樣業(yè)務(wù)架構(gòu)保證快遞服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，成就了順豐在消費(fèi)者心目中的高品質(zhì)服務(wù)。
    與直營(yíng)模式構(gòu)建成正比的，不僅需要大量資金投入前期布局，還需要承受不菲的經(jīng)營(yíng)成本。以人力成本為例，其占到了順豐整個(gè)成本的40%。不過(guò)，以順豐為代表的“直營(yíng)”陣營(yíng)在與“加盟”陣營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)中，前者的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)。
    當(dāng)“四通一達(dá)”憑借“加盟制”迅速做大網(wǎng)絡(luò)時(shí)，順豐正經(jīng)歷著從加盟模式到直營(yíng)模式的蛻變；當(dāng)民營(yíng)快遞受困于“暴力分揀”和“暴倉(cāng)”時(shí)，順豐憑借高品質(zhì)的服務(wù)已經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)快件的中高端市場(chǎng)；當(dāng)民營(yíng)快遞企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到“加盟制”成為瓶頸時(shí)，順豐已經(jīng)完成從加盟模式到直營(yíng)模式的蛻變，并向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，進(jìn)一步鞏固其在民營(yíng)快遞領(lǐng)域的龍頭地位。
    轉(zhuǎn)換模式 多元尋路
    順豐的直營(yíng)模式作為國(guó)內(nèi)快遞業(yè)成功范例，再次證明了直營(yíng)快遞模式的巨大優(yōu)勢(shì)。加盟模式先天缺陷，直營(yíng)模式具有風(fēng)險(xiǎn)可控、服務(wù)統(tǒng)一、結(jié)算統(tǒng)一等諸多優(yōu)勢(shì)，一些曾經(jīng)是“加盟”忠誠(chéng)擁躉的民營(yíng)快遞企業(yè)正向“直營(yíng)”陣營(yíng)靠攏。申通快遞希望通過(guò)與加盟公司換股，收編能力較強(qiáng)的7個(gè)城市網(wǎng)點(diǎn)；圓通大部分的新增網(wǎng)點(diǎn)都已轉(zhuǎn)為直營(yíng)，希望將大型城市的分撥中心收歸總部；中通在一線(xiàn)城市的大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)也變加盟為直營(yíng)……
    盡管順豐的成功為民營(yíng)快遞企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換提供了一個(gè)可供借鑒的樣本，盡管不少業(yè)界人士認(rèn)為，10年內(nèi)直營(yíng)模式必將逐步吞食加盟模式的市場(chǎng)份額，但是對(duì)于眾多民營(yíng)快遞企業(yè)來(lái)說(shuō)，仿效“順豐模式”還有少小的難度。“順豐的服務(wù)質(zhì)量和利潤(rùn)水平，都是同行業(yè)中其他企業(yè)不可比擬的�！焙槭吮笾赋�。
    一方面，資金瓶頸讓絕大多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)，沒(méi)有足夠的人力和資金完全實(shí)施“直營(yíng)”；另一方面，順豐的中高端市場(chǎng)的定位，是與高服務(wù)價(jià)格相輔相成的。大部分民營(yíng)快遞企業(yè)在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，貿(mào)然提價(jià)的結(jié)果是客戶(hù)流失。此外，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)速度慢，易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)份額，則是企業(yè)最不愿意見(jiàn)到的。
    在權(quán)衡利弊之后，有的快遞企業(yè)采取一種折中的方式，采用“直營(yíng)+加盟”的混搭模式。比如從總部、分公司、站點(diǎn)到末端員工以及分轉(zhuǎn)中心，部分采用直營(yíng)，部分采用加盟。在徐勇看來(lái)，由加盟模式改為自營(yíng)為主，這個(gè)改造須5~8年時(shí)間�？爝f企業(yè)未來(lái)合理的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是1/3加盟，1/3自營(yíng)，1/3代理，國(guó)際慣例都是自營(yíng)為主，代理為輔。
    中小型民營(yíng)快遞企業(yè)是我國(guó)快遞市場(chǎng)的主體，相對(duì)于大型快遞企業(yè)，前者在資金、人才等方面的劣勢(shì)更為突出。因此，中小型快遞企業(yè)的市場(chǎng)拓展，應(yīng)該秉承適度擴(kuò)張的原則，爭(zhēng)取做到建立一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)存活一個(gè)，細(xì)分市場(chǎng)、精耕細(xì)作才是利潤(rùn)的來(lái)源。有專(zhuān)家建議，中小企業(yè)在向直營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)之間的合作，共享自己的網(wǎng)點(diǎn)和渠道，互通有無(wú)，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高服務(wù)質(zhì)量，擺脫低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式，增加生存機(jī)會(huì)。
    在快遞企業(yè)探索轉(zhuǎn)型模式與路徑的同時(shí)，去年以來(lái)國(guó)家相關(guān)部門(mén)密集出臺(tái)了一系列行業(yè)政策、法律，期望運(yùn)用行政手段促進(jìn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)。
    2011年3月，國(guó)家郵政局公布《快遞行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)（加盟）合同》示范文本，要求加盟商必須是取得快遞業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)許可證的企業(yè)法人，并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行整頓。當(dāng)年，有73家加盟商因資質(zhì)問(wèn)題而遭取締。去年6月，國(guó)家郵政局出臺(tái)的《關(guān)于快遞企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》明確提出，“十二五”時(shí)期，通過(guò)兼并重組，快遞產(chǎn)業(yè)集中度明顯提高。
    徐勇告訴記者，快遞企業(yè)重組分為企業(yè)之間的橫向并購(gòu)和企業(yè)內(nèi)部的整合。國(guó)內(nèi)大多數(shù)快遞企業(yè)采取加盟運(yùn)營(yíng)模式，從加盟向直營(yíng)或者股份制管理的縱向并購(gòu)將是行業(yè)兼并重組的重頭戲。
    這在《郵政業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》中也有所體現(xiàn)�！兑�(guī)劃》指出：“鼓勵(lì)快遞企業(yè)創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)功能整合和服務(wù)延伸，融入產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈，加快向綜合型快遞物流運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型……鼓勵(lì)企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化布局，完善運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和穩(wěn)定性。引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)方式，由偏重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向服務(wù)品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，提升服務(wù)品質(zhì)，打造服務(wù)品牌。”
    快遞市場(chǎng)正快步進(jìn)入整合期。透過(guò)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家快遞業(yè)變遷軌跡，可以預(yù)見(jiàn)，“大魚(yú)吃小魚(yú)”式的兼并重組必然會(huì)在國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)上演。由“加盟”向“直營(yíng)”引發(fā)的行業(yè)蛻變，是行業(yè)整合進(jìn)程的一種方式，是民營(yíng)快遞企業(yè)尋求做大做強(qiáng)過(guò)程中必須承受的陣痛。
    沒(méi)有加盟模式，國(guó)內(nèi)許多快遞業(yè)不可能發(fā)展到今天。然而，同樣需要正視的是，如果不改變傳統(tǒng)的加盟模式，快遞行業(yè)也許沒(méi)有明天。