□本報記者楊達卿
從加盟模式-直營模式-加盟模式；從傳統快遞-電商快遞（C2C至B2C）-傳統快遞，他似乎畫了一個個圓，但不是輪回的圓，而是尋求向外突圍的環，但他似乎又總是難以超脫中國快遞大環境以及自身心性的弱點。
    多年以后，當人們翻看中國快遞業發展歷史，也許無法繞開一個名字。他不是中國最好的快遞企業家，但卻是最值得深思的創業家。在中國現代快遞業從誕生到日漸成熟的幾個十字路口，都有他留下的探索路標。他就是陳平。
    從加盟模式-直營模式-加盟模式；從傳統快遞-電商快遞（C2C至B2C）-傳統快遞，他似乎畫了一個個圓，但不是輪回的圓，而是尋求向外突圍的環，但他似乎又總是難以超脫中國快遞大環境以及自身心性的弱點。
    從宅急送危機到星晨急便危機，“我給中國快遞業發展交足了學費，這十多年快遞業的經歷，給行業發展積累了一些經驗。”近日，星晨急便·鑫飛鴻董事長陳平接受本報記者的采訪，對個人在快遞業的探索做了一些總結。兩聲驚雷
    3月4日上午，陳平還在北京的辦公室，一如既往地和公司領導討論業務轉型等問題。但在公司之外的媒體輿論，卻已是陰云密布。
    ●星晨倒了？
    “星晨急便怎么了？”——言外問話“星晨急便倒閉了？”
    3月4日下午，國家郵政局相關負責人電話質詢陳平時，陳平仿佛聽到一聲驚雷。這聲驚雷來自媒體瘋傳的一條短信：“公司解散了，阿里7000萬元，我的5000萬元全部賠光了……”隨后演變成諸多傳聞。
    “都是訛傳！”陳平直言。但驚雷并非空穴來風。處于業務調整的星晨急便確實已經暫停了北京、天津、河北、山西、上海等地的全國直營中轉站業務。但雷聲已經驚動了阿里巴巴、宅急送等有關和無關的企業。
    傳言暴雨而至，隨后宅急送等都作出聲明或回應。而陳平卻直到3月6日才回應媒體。對這遲來的回應，陳平說，在宅急送等作出聲明后，相關部門告誡陳平不宜與媒體過多周旋，要盡力確保服務穩定，這也是他選擇沉默的一大原因。但沉默反而激起了更大的訛傳——“陳平跑路了！”
    傳言最甚的是加盟商侵占客戶貨款和拖欠員工工資。在接受本報采訪時，陳平指出，首先，客戶貨款問題，屬于“公司-加盟商-客戶”之間的三角債問題，公司到3月底將全部逐一理請。其次，星晨急便員工工資公司都已全部發放，被拖欠工資的屬于鑫飛鴻方面的員工工資。
    在星晨急便的官網上可見這樣的信息：“2011年10月，星晨急便與鑫飛鴻正式合并。商號為星晨急便·鑫飛鴻。全國擁有中轉站150個，網點3800個，產品珠三角當日遞，長三角次日遞，全國隔日遞�！标惼礁嬖V本報記者，雖然去年自己以個人名義收購鑫飛鴻，推進雙方整合。但星晨急便和鑫飛鴻至今沒有完成工商變更，法理上還是兩家企業，鑫飛鴻拖欠的工資跟星晨急便無關。
    ●飛鴻飛了
    3月8日，就在陳平全力處理星晨急便危機時，鑫飛鴻在其官網上悄然更名“飛鴻物流快遞”，但星晨急便的標志卻被清除。公司名陡變預示另一場風云。3月14日下午，鑫飛鴻董事長鄧飛浪在廣東虎門宣布，鑫飛鴻就此解散，同時正式并入中鐵物流集團旗下的飛豹快遞。這或是另一聲驚雷，有人說陳平2200萬元投資將付諸東流。
    驚雷背后卻是一樁懸案，一切只因星晨急便與鑫飛鴻的“非常式”合并。
    2011年10月，眼見星晨急便在B2C網購快遞市場發展艱難，陳平開始尋求新的出路，欲收購在百姓包裹快遞方面做得不錯但陷入巨額債務的鑫飛鴻——在華南和華東地區都有相對完善的服務網絡和倉庫等資源，能彌補星晨急便在華南華東地區的不足。收購條件是星晨急便幫助鑫飛鴻償還4000萬元的債務。
    但陳平的這項投資并未得到星晨急便董事會的一致認可。董事會認為，一是，鑫飛鴻有近4000萬元債務，債務包袱過大；二是鑫飛鴻主打百姓包裹快遞，而星晨急便主打B2C網購快遞，兩者戰略定位不同。但陳平不想放棄，他有一個堅信：憑借鑫飛鴻開拓“四通一達”等開拓不足的二三線城市，不但能反哺B2C網購快遞，還能占領未來市場的主動。為此，陳平以個人名義和鑫飛鴻達成協議，陳平為鑫飛鴻償還近4000萬元債務，并將全資控股該公司。
    但作為加盟式快遞企業，鑫飛鴻品牌卻也存在這類企業的通�。忽物w鴻由北京鑫飛鴻和深圳鑫飛鴻兩大獨立法人運營，整個體系并非鐵板一塊。在陳平介入收購之前，北京鑫飛鴻已在2011年1月與香港快捷速遞有限公司合并，遠走高飛。陳平獲得的是深圳鑫飛鴻，主打華東和華南地區。
    截至2012年3月初，陳平已給深圳鑫飛鴻2200萬元資金償還債務，但星晨急便和深圳鑫飛鴻雙方一直沒有完成工商變更，維持兩個運營體系。對于3月14日深圳鑫飛鴻更名飛鴻并另攀高枝，陳平表示將以法律維護自己的權益。
    回想短短幾天的驚變，陳平也在反思自己在企業發展中出現的一些問題。三只老虎
    2008年年底從宅急送走出的陳平，拿著2000萬元現金，沒有歸隱或退縮之意�！懊髦�山有虎，偏向虎山行�！边@就是陳平的性格——喜歡挑戰，甚至是冒險。在宅急送期間，陳平力推拓展網購快遞，淘金網購快遞也是陳平未盡的心愿。
    做網購快遞市場無非就兩大陣地：第一是C2C市場，就是消費者對消費者之間交易（或者說個人對個人之間的交易）。第二是B2C市場，就是企業與消費者之間的交易（或者說商家對個人的交易）。涉水網購快遞服務市場，陳平此前有一些外圍認識，但他沒想到剛一出山就遇到潛伏其中的老虎。
    ●第一只老虎：C2C
    2009年3月，陳平走出宅急送的大門，另立門戶星晨急便。大門開向哪里？包括“四通一達”等都已奔向了網購快遞的大路。星晨急便也奔向這條大路。網購快遞要做大，必須依托于電子商務網。而淘寶網、拍拍網等多被“四通一達”等搶先占據，如何殺出一條大路？
    陳平首選了C2C快遞市場探路，并且為該市場量身定制了一款獨家“武器”。
    陳平發現，淘寶網等電子商務企業的崛起，不在于做終端（不賣貨，不送貨），而是做整合社會資源的綜合平臺。而在淘寶網等都活躍著大量中小加盟快遞商，如果建立一個類似淘寶網式的云集多方資源的物流平臺，讓眾多物流商只要連通該平臺就能借力搏大。這就是陳平提出的“云物流”概念：核心在于要控制核心IT信息集成平臺和物流服務集成平臺�？爝f商只要接入端口就能實現貨物寄遞。這是高于傳統快遞企業新型加盟模式。在這個平臺上，加盟的派件方要從發件方那里獲得補貼，派件方從客戶身上獲收益，星晨急便則收取平臺使用費。
    機遇隨后青睞了陳平。據悉，阿里巴巴董事局主席馬云在獲悉陳平的“云物流”概念后十分欣賞。2010年3月，阿里巴巴宣布入股星晨急便。馬云旗下淘寶網在2009年營收超過2000億元，業務橫跨C2C和B2C兩大市場。陳平也把“云物流”概念首選在C2C市場踐行。背靠大樹好乘涼，星晨急便在C2C服務市場應該扶搖直上了？
    沒有！陳平很快發現背靠的大樹后面，還藏著未被快遞人認清的老虎，C2C市場是現階段快遞企業難以攻破的市場。淘寶網、拍拍網能雄居中國C2C市場前兩名就靠提供免費平臺。賣家在淘寶網實際有兩個角色：一個角色是在淘寶網上的商家，從這個角色看他們是快遞企業的客戶；但另一角色是在淘寶線下，是“四通一達”等加盟商。他們有的商品不賺錢，靠快遞費賺些錢。從這看，他們又是其他快遞商的競爭對手，和這種雙重角色的競爭對手爭利，類似虎口拔牙。
    或許更讓陳平憂心的是，原來的“云物流”計劃又在被來自淘寶網推出的新服務體系覆蓋：2010年6月11日，淘寶網宣布推出淘寶大物流計劃，該計劃包括三大板塊：一是淘寶物流寶平臺、二是物流合作伙伴體系，三是物流服務標準體系。這也是阿里巴巴在尋求強化對自身物流信息集成平臺的控制力。這也像貼上阿里巴巴標簽的新版“云物流”體系。
    這就是陳平的長征，遇到一個不可逾越的雪山，就及時調整繞行。
    ●第二只老虎：B2C
    2011年3月，星晨急便調整業務主攻方向：轉向B2C網購快遞服務市場。這是陳平熟知的市場，2007年，陳平在宅急送掀起的業務大調整就是拓市B2C市場。雖然在C2C遇到攔路虎，但星晨急便畢竟是阿里巴巴惟一投資的民營快遞企業，轉攻B2C是否該一帆風順？
    但B2C市場竟然也是星晨急便崛起的另一只攔路虎。B2C網購快遞較活躍地區基本是珠三角、長三角、環渤海三大經濟帶，而三大經濟帶的一線城市多被“四通一達”等領先企業所占據。和這些企業相比，星晨急便缺乏完善的服務網絡，尤其華東和華南經濟發達地區缺乏完善的網絡——網絡是服務的生命線；缺乏倉儲和口岸等物流結點資源——這些是服務的關鍵環節。
    和成熟企業抗衡，星晨急便難有競爭優勢。于是，陳平采取“避實就虛”的戰術，避免在領先快遞企業布局完善的核心地區抗衡，選取他們服務能力相對薄弱的核心城市的遠郊區縣和二三線城市發展。
    但在經過一番拼搏后，陳平及其團隊發現，在漂亮的增長業績背后，卻是贏利艱難的窘境：星晨急便雖在領先快遞企業的軟肋地帶實現了每月環比20%增長，但因為高端需求不足，加上人力等各方面成本較高，做得越多反而越虧損�！败浝摺笔袌龀闪恕半u肋”市場，到2011年10月，面對“好看不好吃”的B2C市場，星晨急便內部開始了大討論：一，還做不做B2C網購快遞市場；二，是否加大投資三大經濟帶；三，如果不做B2C市場，還有什么選擇？
    面對兩難選擇，陳平主張“農村包圍城市”的戰略：B2C網購快遞市場需要做，但要轉戰核心城市的遠郊區縣和二三線城市發展，并投資百姓包裹快遞市場。陳平的依據就是中國二三線城市和中西部地區的龐大消費市場，目前中國城鎮化率近50%，有預測2020年中國城鎮化率達60%。如果星晨急便搶先布局這些新興市場，無疑類似買一支潛力股。
    而要做好這個市場，陳平選擇了并購鑫飛鴻快遞，但他卻遇到另一只老虎。
    ●第三只老虎：急性
    從快速做大的角度上看，并購往往是最好的策略。陳平對收購鑫飛鴻也做了一些可行性分析：第一，能嫁接全國性網絡，北京星晨急便網絡資源主要在環渤海和華北地區，深圳鑫飛鴻資源集中在華南和華東，雙方整合可快速形成全國性服務網；第二，業務的差異化，星晨急便主營B2C快遞服務，而鑫飛鴻主營百姓包裹快遞，可以轉戰方興未艾的二三線城市，為將來星晨急便反攻一線城市儲備能量。
    但這一次，又一只“老虎”冒了出來。
    當2011年1月，北京鑫飛鴻已經單飛，深陷巨額債務危機的深圳鑫飛鴻病弱難撐，是逢低收購的好時機。但出于經營風險和主營定位等考慮，星晨急便董事會多謹慎觀望，并未對該收購達成一致�；蛟S喜歡挑戰的陳平迷于滿腔的熱血。2011年10月，陳平個人和鑫飛鴻簽訂協議：陳平償還鑫飛鴻3700萬元債務后，可獲得公司全部資產。對于這個冒險，陳平并非全無風險考慮：“如果并購整合成功了，我可向董事會再申請，公開化并購鑫飛鴻資產，我是為星晨急便鋪了路；如果失敗了，損失由我個人承擔，不連累星晨急便�！�
    在陳平把鑫飛鴻收入囊中后，到2012年3月初，已先后出資2200萬元。但這場冒險背后，陳平面臨后續資金壓力，還面臨星晨急便發展戰略調整的壓力。2012年春節前，星晨急便開始暫停北京、上海、廣州等城市全國直營中轉站業務。而已安于原來加盟體系的加盟商，很快作出意想不到的反彈：開始逐漸放慢返款速度，一方面試探著公司總部的反映，另一方面也在抵觸總部收縮戰線舉措。隨后，就出現部分加盟商收貨不入單截留客戶貨款等問題�！柏浛詈拓浳镌诳蛻�-加盟商-公司之間是一個擊鼓傳花的過程，當加盟商私自截留了貨款，就形成了客戶-加盟商-公司之間的三角債問題�！币粋�加盟商卡殼，像多米諾骨牌影響整個服務鏈。這也就是后來網傳的星晨急便加盟商非法占用貨款的問題。隨之而來的是收購鑫飛鴻后續資金問題的曝出。
    回顧此次危機，陳平坦言在做事上有些急躁冒進。2007年當時已經成為國內第二大民營快遞快運企業的宅急送，開始快速發力小件快遞。7月，陳平啟動主業向快遞轉型的攻堅戰，全面擴張網絡等資源，在全國新增網點近3000個，增置300輛物流班車，新招小件快遞員6000多名。在短短半年內，幾乎再造了一個快遞公司。隨之而來是服務質量下滑，造成連續虧損。在宅急送危機中，陳平坦言：“當時大家認為方向是對的，但是我跑的太快了，回頭發現隊伍都在后面�！�
    也許，陳平能否再次成功崛起，能否把星晨急便推向一個新高度，首先要戰勝內心之虎。
    一片陷阱？
    在危機事件曝出后，由于星晨急便和鑫飛鴻都走的是快遞加盟模式。加盟模式也被看作星晨急便步入危機的一大陷阱。而對直營式與加盟式的討論，國內聲音近乎一邊倒地批判加盟模式。
    曾千辛萬苦把宅急送打造成國內第二家直營式快遞及快運企業的陳平，為何重走連鎖加盟模式——這個視為快遞業做大做強的陷阱？加盟快遞模式在中國還能走多遠？
    ●加盟模式之弊
    就在星晨急便危機的第三天，網上開始流傳中國快遞咨詢網首席顧問徐勇一篇分析文章。該文章開篇直言：“陳平從宅急送退出后，沒有及時總結向小件快遞轉型過快造成宅急送虧損的原因，就急匆匆地二次再創業。他對加盟模式弊端認識不足，片面地認為加盟模式經營風險小，投資規模小，擴張速度快，對加盟模式的執行力及誠信水平過高地評估，造成了一些決策上的失誤�！�
    文章還直言包括“星晨急便的管理人員結構單一（主要管理人員大多來自宅急送），對管理特許加盟模式的快遞網絡缺乏經驗和了解，在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和運營模式，沒有打造出贏利模式，始終處于虧損狀態�！币约啊八�選擇的加盟商實力很弱，50%以上的加盟商同時加盟兩家快遞品牌，服務質量不能有效保障。曾發生過數十次網點攜款逃逸、扣件索賠和內部盜竊等事件�！�
    其中說法不乏真知灼見，文章很快引起了一些共鳴：快遞加盟模式正在中國走向衰微。幾乎在涉及星晨急便危機的報道中，都不乏批判加盟模式之害。但陳平認為，目前國內對加盟式快遞還缺乏辯證的認識。應該利弊兼看：第一，加盟商短期行為多，不注重長期投資，盲目性大，但也因此容易被收編；二是利益至上原則，不賺錢就撤，穩定性差，但也愿意為牟利而吃苦耐勞，敢打敢拼；三是業務模式簡單，往往只承擔簡單的收派件，服務增值能力低，但容易復制擴張。
    加盟式企業生存艱難也是整體快遞生存艱難的一個縮影。2011年10月，德國快遞巨頭DHL退出中國國內快遞市場。陳平直言，中國電子商務快遞企業目前是夾縫生存，夾雜在商家的利潤擠兌和部分電子商務企業自營物流的市場擠占之間。目前，除了少數企業外，大部分網購快遞企業是微利生存，甚至為保證市場份額而不得不賠本賺吆喝。而快遞市場生態環境又不健康，一是政策導向不明朗，導致資本不敢輕易進入投資；二是在油價和人力成本上升下，快遞服務價格難以相應上調，利潤持續下滑；三是融資渠道缺乏，快遞企業多半是輕資本，無論銀行信貸還是私募融資等都缺乏可信賴硬資產。
    熟悉加盟模式利弊的陳平為何走出宅急送后，又重回加盟模式？
    ●陳平的思考“對一個企業來說，沒有最好的模式，只有最適合的模式�！泵鎸ν饨绲馁|疑，陳平對本報記者說，“絕對的直營和絕對的加盟模式，都可能在中國市場走向死胡同。”“既然大家都在批評加盟式不好。為什么包括‘四通一達’等民營快遞企業80%以上的業務還是靠加盟式支撐？”陳平反問記者，“為什么他們還愿意保留大量的加盟式業務。因為這就是中國快遞市場在現階段的生態�！毙浅考北阕鳛橐粋�成長型企業，要實現快速的網絡布局，自然首選低成本的加盟式發展路。
    “既然加盟式不好，那直營模式在中國就一定好嗎？”陳平走到了問題的另一面。國內兩大直接式民營快遞企業，一是順豐，二是宅急送。對于昔日聯手兄弟創建的宅急送這個直營式企業，陳平仍像對待自家孩子一樣，不乏“愛之深，恨之切”的感情�！罢�急送是國內民營企業中走直營模式比較早也比較純粹的。但近兩年發展步伐有些慢了，因為直營模式有兩面性，純粹的直營模式必然帶來投資壓力。更關鍵的是這種模式在目前中國快遞市場可能讓隊伍喪失一些拼搏和開拓精神�！�
    而在陳平看來，昔日競爭對手順豐并非完全直營模式，并且規避掉了完全直營模式的弊端，從某種角度上說，屬于直營+加盟的混合模式。陳平對國內加盟式快遞做了一個三級分類：
    第一類是一級加盟模式：代表企業是順豐。順豐也曾經是松散加盟模式，但是后來在王衛主導下大力調整，在服務鏈的上端（包括集成運營平臺和中轉網點等）全部采取直營模式，但在網點對接的最末端采取快遞員加盟。這種在末端一個網點對多個加盟快遞員的模式保障了服務質量，同時對終端的控制力非常強，加盟快遞員危機感比完全的直營模式快遞員更強，也更吃苦耐勞。經營上有活力。
    第二類是二級加盟模式：星晨急便在探索這種模式。星晨急便在信息集成平臺和大區中轉服務平臺等方面，采取直營模式，以控制服務實體和信息網絡的主干道。但在快遞服務網點上，采取加盟模式，網點以下快遞員也采取加盟模式。這樣能減輕企業直接投資壓力，同時能保持企業末端的靈活性。
    第三類是N級加盟模式：包括 “四通一達”等快遞企業主要是這種模式。這種模式，公司往往是只控制品牌，平臺共享，靈活性比較強。但是各區域及網點加盟商基本都是獨立法人，總部對加盟商的服務控制能力相對弱。這類企業也在積極升級原來的加盟模式。
    加盟式快遞在中國還能走多遠？“將在中國市場長期存在，這是中國文化決定的！”陳平說，“首先，中國文化寧做雞首不做牛后，而加盟商都是獨立法人的企業，法人都是小老板。在人力富余的中國，總有那么一些人要扮演這樣一類角色；中國文化還有一種小富即足的心理，能做一個區域加盟商，做一個殷實的小老板，就知足了。但中國加盟模式快遞必然會越來越多地向一級加盟或二級加盟模式蛻變�！�
    兩次危機經歷，陳平并沒有退意，還將在快遞市場繼續探索。也許可以說，目前他還不是中國快遞業中的“標桿”，但他給行業立下的避開誤區的“路標”值得深思。