面對國內(nèi)勞動力成本的不斷上漲，許多企業(yè)將制造和組裝生產(chǎn)線移到了一些勞動力成本更低的國家，特別是中國。然而，這些國家工資的上漲，正在侵蝕這種優(yōu)勢，而地震和洪水災(zāi)難也凸顯了遠(yuǎn)程供應(yīng)鏈的脆弱性。 
　　許多組織正重新評估它們的供應(yīng)鏈，將制造和組裝生產(chǎn)線移至新的成本較低的地方（比如越南和印尼），或更靠近發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體關(guān)鍵市場的地方（比如墨西哥和東歐）。情況變化的速度之快意味著，企業(yè)必須不間斷地監(jiān)控風(fēng)險因素，保持供應(yīng)鏈設(shè)置的彈性，使其能夠迅速重新配置，保持最優(yōu)狀態(tài)。 
　　“供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)已變得動態(tài)化。”供應(yīng)鏈專業(yè)軟件公司JDA Software制造業(yè)務(wù)高級副總裁凱利?托馬斯(Kelly Thomas)表示，“波動非常顯著，導(dǎo)致一度可實現(xiàn)盈利的采購戰(zhàn)略迅速變得不賺錢。” 
　　研究和分析公司Cambashi創(chuàng)始人邁克 埃文斯(Mike Evans)指出，早先企業(yè)決定向海外轉(zhuǎn)移時，只是簡單地將成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。這種不合理的處理方式從長期來看會導(dǎo)致問題。“減少風(fēng)險的方式只能是優(yōu)化整體網(wǎng)絡(luò)，為最終客戶增加價值，”埃文斯說，“結(jié)果就是將某些環(huán)節(jié)重新轉(zhuǎn)回國內(nèi)。” 
　　重新轉(zhuǎn)回國內(nèi)伴隨著巨大的戰(zhàn)略性風(fēng)險。如果企業(yè)這樣做是為了靠近市場，那么它的生產(chǎn)成本通常會高于那些仍在海外生產(chǎn)的競爭對手。從長期來看，位于新興經(jīng)濟(jì)體的海外生產(chǎn)地也有可能變成重要的市場。 
　　電子產(chǎn)品制造商eXception Group集團(tuán)供應(yīng)鏈總監(jiān)史蒂夫希林斯(Steve Healings)表示：“移回國內(nèi)的決定所伴隨的風(fēng)險，往往不比當(dāng)初向海外轉(zhuǎn)移的決定小，甚至可能更大。”希林斯建議，那些正在考慮移回國內(nèi)的企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)重新審議當(dāng)初促使它們決定向海外轉(zhuǎn)移的那些因素和假設(shè)。 
　　最初決定向海外轉(zhuǎn)移的時候，這些企業(yè)是否只考慮了勞動力成本，而忽略了物流成本、庫存水平、質(zhì)量、反應(yīng)速度、匯率、旅途成本等其他因素？自當(dāng)初決定向海外轉(zhuǎn)移以來的變化，是否可能在未來幾年里再次逆轉(zhuǎn)？抑或向海外轉(zhuǎn)移的理由仍然成立，僅僅是選擇的供應(yīng)商不好？ 
　　成本本身是個重要而復(fù)雜的問題。德勤咨詢(Deloitte Consulting)董事經(jīng)理達(dá)林?比洛(Darin Buelow)表示，成本上漲的風(fēng)險存在于6個關(guān)鍵環(huán)節(jié)（這些環(huán)節(jié)隨地理區(qū)域而變），即：物流、勞動力、公用事業(yè)、房地產(chǎn)、稅收和政府激勵。 
　　與遠(yuǎn)距離運營的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（這是海外制造的典型特征）形成反差的是，要實現(xiàn)靠近市場的好處，就要求企業(yè)能夠以高效率進(jìn)行小批量生產(chǎn)、快速實現(xiàn)生產(chǎn)變動，以及快速引入新產(chǎn)品。 
　　這意味著，必須獲得本土技能，以避免專家們不斷出差——無論是全球性還是區(qū)域性的。 
　　網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的一部分就是需要審視供應(yīng)鏈。如果零配件繼續(xù)從當(dāng)初海外生產(chǎn)地附近（包括二級和三級供應(yīng)商）采購，供應(yīng)中斷的風(fēng)險以及高庫存將持續(xù)存在。 
　　此外還有保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)和管理海外工廠停運或合約終止的問題。 
　　規(guī)劃這種轉(zhuǎn)移、改變體系以及培訓(xùn)新員工，都帶有操作和財務(wù)風(fēng)險。 
　　即便轉(zhuǎn)移到國內(nèi)的行動得到了合理規(guī)劃和成功執(zhí)行，風(fēng)險管理方面的工作也必須繼續(xù)。 
　　英國博安咨詢集團(tuán)(PA Consulting)制造業(yè)和供應(yīng)鏈專家詹姆斯?懷特(James Wright)警告稱，幾乎沒有一家公司具備積極管理風(fēng)險的框架、政策、技能或文化。 
　　供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的成員暴露在大量風(fēng)險之下，這些風(fēng)險可能會增加成本、導(dǎo)致交貨延遲或阻止進(jìn)廠。管理咨詢公司Kurt Salmon董事蘇?巴特勒(Sue Butler)表示：“你需要避免把活動集中在一個地區(qū)，就像把雞蛋都放在一個籃子里。 
　　“企業(yè)應(yīng)為每個產(chǎn)品類別建立一個跨地區(qū)的平衡采購組合。如果一個地區(qū)陷入動蕩，它便可以延伸自己在未受影響的其它地區(qū)的關(guān)系。”