2011年，南昌機場二期擴建工程順利竣工，機場硬件環境飛躍提升的同時，運營成本壓力隨之上升、管理新問題也隨之而來。以一組數據為例，2011年，公司人工成本較2009年增長達71.46%，而營業收入增幅僅為10.51%，公司人工成本的投入產出比下降高達35.63%。新環境、新流程，提升發展效率成為江西機場集團亟需破解的管理難題。 
　　2012年，針對嚴峻的發展環境，江西機場集團運用問題管理工具，在全集團深入開展“三調整、一再造、一優化”回頭看活動，全面啟動進一步深化流程再造、提升發展效率的工作，吹響了江西機場集團“三次創業”的號角。半年時間過去了，公司各單位通過回頭看活動在確保機場運行安全有序、生產穩步增長的同時，進一步提高了運行效率，優化了資源配置，實現了勞動生產率的有效提升。
　　一個改變每月節省成本20萬
　　新航站樓投入使用，引進了許多新設施設備，在“回頭看”活動中，各單位著力釋放新設施設備功能的同時解放思想、創新思維，力求做到高效節能。
　　南昌機場二期擴建按滿足2020年旅客吞吐量1200萬人次規劃建設，由于機場現有旅客吞吐量還未達設計標準，機場實際用電功率與設計容量相差較大。由于這種供電方式造成的電力無功返送，機場每月需要繳納巨額力調電費，僅2012年4月該項費用支出就高達23萬元之巨。在回頭看活動期間，公司能源保障部多次與省政府、供電公司請示協商，并組織電科院專家進行會診改進，最終確定采取加裝電抗器的方式杜絕電力的無功返送方案。5月中旬，改造方案正式投產，經半月運行觀察，運行功率因素達到0.94，完全滿足設計標準。當月，機場繳納的力調電費由4月份的23萬元直降至3萬元。一個小小的改變每月為集團節省運營成本高達20萬元。
　　做好“加減”文章 生產效率不斷提高
　　提高效率是“回頭看”活動重要目標之一。公司各單位通過回頭看活動理順崗位職責、優化人員配置，有效減少了職數需求，提高了公司勞動生產率。
　　在T2擴建方案中未考慮T1航站樓安防監控系統的合并，2011年5月轉場后的南昌機場T1和T2航站樓各自有一套安防監控系統同時運行�；仡^看活動期間，工作人員發現，兩套系統分設運行帶來了不小的問題，一是兩套監控系統互不兼容，資源數據無法實現即時共享；二是兩個監控機房各自需要一批值守人員實時監控，人力資源出現浪費。回頭看活動期間，公司信息技術部通過對T1和T2航站樓的安防監控系統的整合改造，將T1系統的監控信號成功并至T2航站樓的監控室內。經過一段時間的試運行觀察，新的航站樓監控系統完全滿足樓內安全監控需求，在航站樓安防監控系統實現資源整合的同時，還為公司節省了T1監控室至少3個值守人員的職數需求。
　　深化屬地化 管理界面更加清晰
　　轉場后，由于T2航站樓面積增大，設施設備增加，服務內容的豐富，進一步明晰駐樓各單位工作職責、跨部門工作流程有利于提升機場運行效率。
　　在回頭看活動中，航站區管理部主動與運控中心、能源保障部、公共區管理部、信息技術部等在樓內有生產任務的保障單位溝通協商，進一步確定了屬地化的管理模式。通過崗位的梳理、流程的再造，各單位一致同意航站區管理部代表集團公司負責航站樓安全、服務、經營等運行狀況的監管工作，能源保障部、公共區管理部、信息技術部等保障單位作為航站樓的服務提供商，負責職責范圍內的保障工作，航站樓內的管理界面進一步清晰，運行效率也隨之提升。
　　小細節關系大問題，小流程改變大環境，江西機場集團“三調整、一再造、一優化”回頭看活動實施半年來，28各部門共查擺問題462個，解決258項，在實現生產量同比增長9.9%的同時，人員總數實現負增長1.1%，單位勞動生產率近年來首次觸底反彈，實現正增長。在2012年中工作會上，公司總經理萬林代表領導班子充分肯定了回頭看活動所帶來的積極成效，并正式提出將“問題管理”和“流程再造”常態化、日�；�，江西機場集團管理提升、效率提升的明天值得期待。