在日本，在城市里相隔幾百米都會(huì)有一個(gè)面積約100平方米左右的便利店，便利店里一般賣(mài)的都是日常消費(fèi)品，營(yíng)業(yè)時(shí)間絕大部分都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，極大地方便了人們?nèi)粘Ｉ�活的消費(fèi)。目前在日本就有便利店46000多家。其中，規(guī)模最大的便利店就是7—11便利店。
7—11便利店最早的出身地在美國(guó)，前名叫南大陸制冰公司，專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售冰塊。7—11這個(gè)名字的由來(lái)，源于這家公司在1946年推出的便利服務(wù)，將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為7：00~23：00。1973年日本著名超市公司伊藤洋華堂獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，將其由美國(guó)引入日本。日本7—11在20多年中營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)近3000倍，而美國(guó)7—11則由于都市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)失敗、盲目投資和競(jìng)爭(zhēng)加劇三重原因虧損嚴(yán)重，最后被伊藤洋華堂以債券換購(gòu)形式接管，1997年正式更名為日本7—11公司。目前，7—11連鎖店在日本開(kāi)出12105家，在全世界開(kāi)出的店鋪達(dá)35545家，分布世界18個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，中國(guó)大陸有1512家，北京有80家。
7—11成功的主要因素有：擁有獨(dú)特的選址戰(zhàn)略；及時(shí)增加新的經(jīng)營(yíng)品種，利用POS信息系統(tǒng)，隨時(shí)更新商品，1年內(nèi)的商品更新率達(dá)到70%；喜歡和善于購(gòu)并；通過(guò)完善的配送體系，保持商品的新鮮度；培養(yǎng)出利潤(rùn)意識(shí)極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)者，并與制造商合作組建開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，積極開(kāi)發(fā)新商品；50%以上的商品屬于自己企劃和開(kāi)發(fā)；擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目，增加受理快遞業(yè)務(wù)、代收費(fèi)等。物流系統(tǒng)
便利店依靠的是多頻率小批量進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗�使小批量的頻繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。7—11的面積平均僅100平方米，各種生活物品達(dá)3000種。但通常沒(méi)有儲(chǔ)存場(chǎng)所，為提高商品銷(xiāo)量，售賣(mài)場(chǎng)地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買(mǎi)到本應(yīng)有的商品，商店就會(huì)失去一次銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，并使便利店的形象受損。
為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7—11不得不對(duì)已有的分銷(xiāo)渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去只經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話(huà)，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車(chē)向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，配送系統(tǒng)的效率低下。
日本7—11在整合及重組分銷(xiāo)渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷(xiāo)系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7—11通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷(xiāo)渠道與所有門(mén)店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門(mén)店送貨。將商品按各商店分開(kāi)檢點(diǎn)物品、按路徑把商品裝載在一起。按交貨時(shí)間發(fā)送、以低成本實(shí)現(xiàn)不到十萬(wàn)分之一的誤交貨精度。而日本7—11本身并沒(méi)在配送中心上投資，即使他們成為了分銷(xiāo)渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7—11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。為了與日本7—11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上作必要的投資；同時(shí)，批發(fā)商能進(jìn)入一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)。
供應(yīng)鏈管理
●顧客需求管理
在7—11，當(dāng)顧客到達(dá)柜臺(tái)的時(shí)候，在一個(gè)分開(kāi)的按鍵區(qū)上店員首先估計(jì)客戶(hù)的性別和年齡，然后再掃描購(gòu)買(mǎi)的項(xiàng)目條形碼，這些售賣(mài)數(shù)據(jù)經(jīng)由ISDN被傳遞到總部。同時(shí)，數(shù)據(jù)被一個(gè)全部控制的在商店的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理，計(jì)算機(jī)使商店經(jīng)理和7—11便利店總部都能得到同步更新，并且立即對(duì)這一POS進(jìn)行分析。通過(guò)即時(shí)的位置數(shù)據(jù)分析，商店經(jīng)理能分析每小時(shí)的客戶(hù)團(tuán)體售賣(mài)的所有存貨單元（SKUs）的趨勢(shì)和庫(kù)存率�？偛烤奂�這些區(qū)域、產(chǎn)品和時(shí)間的數(shù)據(jù)，理解顧客需求的速度大大提高，可以更快的分辨出哪些商品或包裝吸引顧客，預(yù)測(cè)每天的銷(xiāo)售趨勢(shì)，即時(shí)調(diào)整售價(jià)、理貨及配送等活動(dòng)；而且在第二天早上使所有的商店和供應(yīng)者都能連接上述數(shù)據(jù)，增加配送效率。7—11的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力非常強(qiáng)，它感受新趨勢(shì)并研制出高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他的制造商�，F(xiàn)在7—11公司正利用這些技術(shù)，與生產(chǎn)商、批發(fā)商合作，緊跟需求開(kāi)發(fā)具有7—11特色的新產(chǎn)品。目前，7—11每年的商品更換率為70%。
●與供應(yīng)商的合作
7—11依靠供貨商協(xié)同管理系統(tǒng)（VCM）讓與7—11合作的廠(chǎng)商，皆可以上網(wǎng)查詢(xún)?cè)诟鱾}(cāng)庫(kù)的庫(kù)存及進(jìn)出資料，方便供應(yīng)商做調(diào)度與應(yīng)變。供應(yīng)商可以在網(wǎng)站上看到物流中心的供貨情報(bào)，也可以采擷7—11總部的營(yíng)業(yè)情報(bào)，確認(rèn)廠(chǎng)商與7—11的交易金額，讓供應(yīng)商參與訂貨系統(tǒng)的管理與信息分享，減少了存貨管理的業(yè)務(wù)，為7—11與供應(yīng)商創(chuàng)造了雙贏的局面。
7—11還將POS系統(tǒng)與電子訂貨系統(tǒng)（EOS）聯(lián)結(jié)，EOS，即7—11店鋪、物流中心、供應(yīng)商同時(shí)接收到訂貨信息，所以店鋪店長(zhǎng)就不需再次點(diǎn)貨，系統(tǒng)就會(huì)將銷(xiāo)售資料與庫(kù)存相比，再根據(jù)以往這家店鋪訂貨的慣例，建議訂購(gòu)數(shù)量；店鋪可依個(gè)別特殊情況需求對(duì)訂貨進(jìn)行修正，這樣，大幅度較少了店鋪店長(zhǎng)訂貨的時(shí)間成本，降低了庫(kù)存管理成本，加速了存貨的流通。
在訂貨作業(yè)方面，店鋪人員使用GOT訂貨機(jī)訂貨，利用與總部計(jì)算機(jī)聯(lián)機(jī)，透過(guò)電子訂貨系統(tǒng)，讓7—11店鋪、物流中心、供應(yīng)商通過(guò)接收到訂貨信息。在常溫產(chǎn)品的訂貨方面，由店鋪的工作人員負(fù)責(zé)每類(lèi)產(chǎn)品的訂貨，而對(duì)于低溫鮮食產(chǎn)品，尤其是便利商店主要的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)訂貨。
7—11之所以能夠控制平均每家店鋪為0.12%的缺貨率，在于近幾年來(lái)7—11積極發(fā)展物流支持體系，并且將物流結(jié)合信息科技創(chuàng)造現(xiàn)代化物流。在全球各地的7—11各店鋪，都有一套完整的POS系統(tǒng)，且利用POS系統(tǒng)所搜集到的銷(xiāo)售情報(bào)資料，以產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)率將產(chǎn)品分為A、B、C級(jí)，使店鋪人員能更準(zhǔn)確訂貨，降低庫(kù)存成本。7—11采用的“持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃”，改變了傳統(tǒng)的補(bǔ)貨流程，由過(guò)去的配銷(xiāo)商決定采購(gòu)，數(shù)量通常為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫?shí)際及預(yù)測(cè)需求來(lái)決定補(bǔ)貨數(shù)量。配送模式
●共同配送
7—11在布局店鋪時(shí)，不是到處撒網(wǎng)，而是在特定區(qū)域內(nèi)高度集中開(kāi)店，達(dá)到一定的數(shù)量后，再擴(kuò)大區(qū)域。在此情況下，7—11按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成配送中心 （不是7—11出資，而由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同建立、使用、出資），由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。共同配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，一端跨過(guò)批發(fā)商直接與供應(yīng)商相連，另一端與7—11的各個(gè)店鋪相連。其地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他區(qū)域則是以市場(chǎng)為中心方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個(gè)共同的配送中心，以實(shí)現(xiàn)高頻度、多品種、小單位的配送。7—11物流中心示意圖如圖1所示。
7—11物流中心將原本復(fù)雜的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化為單純廠(chǎng)商多量少樣的運(yùn)送與DC少量多樣的配送關(guān)系。7—11店鋪每日接待的運(yùn)輸車(chē)輛數(shù)從以前的70多輛下降到12輛。這種做法使7—11從批發(fā)商那里重新奪回了配送的主動(dòng)權(quán)。另外，共同配送中心能充分反映商品銷(xiāo)售、在途和庫(kù)存的信息，同時(shí)，7—11還能掌握諸如財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息等等，這樣，7—11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。
有了自己的配送中心后，7—11就能直接與供應(yīng)商就價(jià)格進(jìn)行商談。7—11和其他供應(yīng)商會(huì)定期舉行一次價(jià)格談判，以確定未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。這樣，7—11每次進(jìn)貨時(shí)就省去了和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)這一環(huán)節(jié)，提高了運(yùn)作效率，不僅節(jié)約了時(shí)間，還節(jié)約了費(fèi)用。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7—11通過(guò)這種方式降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。
●細(xì)化配送
隨著店鋪數(shù)量的增加和商品種類(lèi)的增多，7—11的物流配送越來(lái)越復(fù)雜，為了更加系統(tǒng)的進(jìn)行管理，7—11對(duì)物流配送的時(shí)間和配送的商品種類(lèi)進(jìn)行了細(xì)分。7—11的食品配送方式是根據(jù)食品的保存溫度來(lái)建立配送體系的。7—11將食品分為以下幾類(lèi)：冷凍食品保存溫度為-20℃，冷凍食品冷藏品、牛奶等保存溫度為5℃，恒溫類(lèi)食品保存溫度在10℃，常溫類(lèi)食品保存溫度在20℃。針對(duì)不同的食品，7—11采用不同的方法和設(shè)備進(jìn)行配送，因此在7—11的配送中心，主要的運(yùn)輸設(shè)備是各種各樣的保溫車(chē)和冷藏車(chē)。由于在裝卸貨物時(shí)經(jīng)常開(kāi)關(guān)門(mén)，所以使用普通的冷藏車(chē)容易引起車(chē)廂溫度的變化造成冷藏食品的變質(zhì)。為了解決這一問(wèn)題，7—11專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一種兩面?zhèn)}式的冷藏保溫車(chē)，它的特點(diǎn)是一個(gè)倉(cāng)中溫度的變化不會(huì)影響到另一個(gè)倉(cāng)，從而保證了需冷藏的食品能在所需的低溫下配送。
7—11還在配送時(shí)間和配送頻率上對(duì)不同的食品有所區(qū)別：對(duì)應(yīng)一般的商品，7—11配送中心實(shí)行一日三次的配送制度，即3：00~7：00配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品；8：00~11：30配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品，如牛奶、新鮮蔬菜等；15：00~18：00配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品。這種一日三次的配送效率不僅保證了商店不會(huì)出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，同時(shí)保證了食品的新鮮度。但是對(duì)于一些有特殊要求的食品如冰激凌，7—11由配送中心那里早、中、晚三次分別送到各個(gè)店鋪。

●敏捷配送
7—11為自己訂立了以下目標(biāo)：無(wú)論何時(shí)何地，只要客戶(hù)有需求，就要將商品送達(dá)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，該公司采用了一種反應(yīng)敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度，7—11配送中心還特地都制定了一個(gè)特別配送制度，與一日三次的配送制度相搭配。即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天需求量急劇增加時(shí)，對(duì)要求的追加商品進(jìn)行及時(shí)配送。而且，因?yàn)槊總�(gè)店鋪隨時(shí)都可能遇到一些特殊情況造成缺貨，這時(shí)只要向配送中心打電話(huà)告急，配總中心就會(huì)動(dòng)用安全庫(kù)存對(duì)店鋪進(jìn)行緊急配送，但是如果安全庫(kù)存也告急，配送中心就會(huì)轉(zhuǎn)而向供應(yīng)商緊急要貨，并在第一時(shí)間內(nèi)送到缺貨的店鋪。
從每輛車(chē)的配送效率來(lái)看，除了氣候等特殊原因外，平均每輛車(chē)的裝載率穩(wěn)定在80%，貨車(chē)每天的運(yùn)行費(fèi)用相當(dāng)于配送中心為每個(gè)店鋪供應(yīng)商品額的3.2%，處在成本目標(biāo)管理值3.0%~3.5%范圍之內(nèi)，7—11因此壓縮了大量的物流成本。7—11就是這樣在壓縮其運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大了它的贏利空間。