編 者 按
    與國(guó)內(nèi)同行相比，中郵速遞擁有全國(guó)最好最全的網(wǎng)絡(luò)資源，但是其低于行業(yè)平均水平的凈利潤(rùn)率，卻飽受業(yè)界人士的質(zhì)疑。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，資源整而難合是導(dǎo)致其沒有將資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要原因。
    2010年6月成立的中郵速遞，整合了旗下的EMS和CNPL兩大品牌。這本應(yīng)有利于閑置資源共享，降低運(yùn)營(yíng)和管理成本。但是中郵速遞在擁有設(shè)施、網(wǎng)點(diǎn)、人員、信譽(yù)等資源優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，與原體制下業(yè)務(wù)、管理、人員、網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)算等并不匹配，使其資源整合并不順利。此外，中郵速遞總部與地方郵政快遞物流資源的整合，受制于總部與地方的利益分配關(guān)系不順暢，也成資源整合的難點(diǎn)。
    如何實(shí)現(xiàn)整合的目的，達(dá)到整合的目標(biāo)？有專家建議，中郵速遞首先要進(jìn)行的是利益格局的明確劃分，平衡各方利益關(guān)系，形成公平、有效的利益分配格局。同時(shí)轉(zhuǎn)變服務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，提升自身實(shí)力，通過服務(wù)體制的完善、思想觀念的轉(zhuǎn)變，服務(wù)水平與質(zhì)量的提高來調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式，提高運(yùn)作效率。