新世紀以來，馬士基集團吹起了一股變革之風，管理變革、高層變革、業務重塑、流程再造，危機中的丹麥航商以壯士斷腕般的決心重裝上陣。
　　記者劉俊
　　從A.P.穆勒集團到A.P.穆勒－馬士基集團，馬士基•邁克－凱尼•穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父親阿諾德•彼得•穆勒（ArnoldPeterMoller）在一個世紀的時間里，成功將一家只有一艘二手船的船運公司發展成為全球“海上霸主”。
　　4月16日，馬士基•邁克－凱尼•穆勒在丹麥去世。人們關心的是，A.P.穆勒－馬士基集團在當前以及未來將如何發展，特別在當前的重重危機下，是否如同前兩位舵手一般總能抓住機會，獲得超越。
　　“后馬士基時代”的A.P.穆勒－馬士基集團該何去何從？那么，我們的話題就從十年前開始吧。
　　大船也好調頭
　　2003年無疑是一個重要的年份。
　　是年6月，兩家獨立的上市公司——斯溫堡輪船公司（A/SDampskibsselskabetSvendborg）和1912年輪船公司（Dampskibsselskabetaf1912A/S），合并而成A.P.穆勒─馬士基集團公司（A.P.Moller-MaerskA/S，馬士基集團）。在執掌集團將近40年后，馬士基•邁克－凱尼•穆勒最終將自己的名字加在了公司名字中——在其父親的名字之后。早在10年前的1993年，馬士基•邁克－凱尼•穆勒已經將集團首席執行官的職務交予合伙人杰斯•索德伯格（JessSoderberg）。2003年12月，馬士基•邁克－凱尼•穆勒又將董事會主席的職務移交給了邁克爾•普拉姆•拉斯姆森（MichaelPramRasmussen）。
　　拉斯姆森表示：“我們必須建立一支強勁的隊伍，因為沒有人能夠取代馬士基先生，我們必須做到能夠獨立經營公司�！�
　　隨著馬士基•邁克－凱尼•穆勒逐漸退出馬士基集團的日常經營，拉斯姆森也在為打破舊的領導階層、為公司注入新鮮血液而努力。
　　馬士基集團2006年度的利潤暴跌23%，其中集裝箱業務虧損近6億美元，2007年，索德伯格因此辭職。拉斯姆森選擇了毫無航運經驗的嘉士伯前任首席執行官尼爾斯•斯米德加德•安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的職務，這也是馬士基集團第一次從社會上招聘首席執行官。2007年12月，安仕年走馬上任，上任的同時，新的五要點計劃隨之提出。
　　第一，馬士基航運需要走出危機，以SteamLINE項目為起點，對此方面的業務進行研究并建立新的業務流程。作為2008年的開年計劃，宣布將縮減2000～3000個職位。
　　第二，由于對人力資源的關注點發生了新的變化，需要建立新的“績效文化”。
　　第三，開展“簡化和清晰化”工程，公司上下進行全面的精簡。
　　第四，當前全世界都在關注環境，關注焦點包括船舶運輸排放的二氧化碳，而面對石油價格的高漲，馬士基集團急需加入綠色環保行列。
　　第五，加大開放力度。當前公司過于封閉，需要向員工和公眾加大開放力度。
　　安仕年表示，重組的總思路就是使各個業務單元的結構層次簡化，運作更透明。第一步就是讓一些業務部門各自獨立，精簡總部高層機構。比如說，馬士基航運和馬士基碼頭之間相互獨立，馬士基碼頭可以自己決定誰為它的客戶，不一定要為馬士基航運服務，馬士基航運也可以決定是否停靠馬士基碼頭的碼頭。
　　可以看出，改革的重點放在了馬士基航運。馬士基航運首先剝離了集裝箱內陸運輸（貨車、鐵路、卸吊等）和物流服務，隨后又將其全球結構由14個地區減少為11個地區；其全球航運業務的25000名員工削減了2000~3000名，占當時總員工數的10%，這是馬士基集團成立以來最大規模的裁員行動。
　　此外，安仕年對馬士基航運的歐洲業務和管理架構進行梳理，很快重組推進至亞洲。中國區業務和管理結構也做了大的調整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的六個區域總部整合為華東、華中、華南三大片區，原來隸屬于總部的銷售與運營權下放至三大區域總部，為客戶提供量身定做的產品和服務。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節省成本的同時提升客戶反應速度。對員工的績效考核指標進行改革，將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數量”來督促員工提升效率。
　　然而，一系列業務重塑和流程再造的變革并未給馬士基航運以及馬士基集團帶來一騎絕塵的快感，因為隨著金融危機在全球的蔓延，航運業務受到巨大的沖擊。2009年，因為集裝箱海運業務巨額虧損21億美元，導致馬士基集團錄得10.24億美元虧損，這是馬士基集團自二戰以來的首次全年虧損。
　　內憂外患之下，飽受質疑的安仕年選擇帶領馬士基集團突圍，加大了對集裝箱航運業務之外的石油產業和集裝箱碼頭產業的投入，以緩解因航運業波動造成的被動局面。
　　這些舉措取得了顯著效果。經歷了金融危機最艱難的時期后，2010年，全球商品貿易復蘇帶動了航運市場回暖，馬士基集團全年凈利潤達50億美元，創集團成立106年以來的最好業績。
　　然而，歐債危機和美國經濟復蘇持續乏力，嚴重影響了全球市場的供需關系。2011年，全球集裝箱航運業再次陷入困境，馬士基航運在集裝箱業務方面損失6億美元，但馬士基集團依然獲得凈利33.77億美元，主要來自于石油以及鉆井業務的強勁增長。
　　經濟形勢的變化容易導致集裝箱航運的起伏不定，四年來業績的大起大落使得安仕年下定決心，繼續加大對于馬士基航運的改革力度。
　　6月12日，馬士基航運宣布重組全球總部架構，預計該項調整將削減各中心總計約400個職位。這一新的架構，延續了馬士基航運2008年推行的全球組織化之重大變化，包括去層級化、離岸工作共享服務中心、簡化程序以及向一線下放權力。
　　這些措施收效良好，但還遠遠不夠。馬士基航運下一步的重組將使架構更為靈活，從而強化對客戶和市場的關注。新架構的關鍵目標是決策更快，執行與服務任務更為接近客戶。馬士基航運首席執行官施索仁（SorenSkou）說：“我們希望做成功的生意，能為股東持續提供可接受的回報。這就要求挑戰自我，建立盡可能有效率的組織架構�！�
　　不得不提的是，此次對架構的審視始自今年3月，效率之快，令人咋舌。
　　掌控游戲規則
　　1953年，A.P.穆勒和斯蒂娜•邁克－凱尼•穆勒共同目的基金成立，該基金后來成為馬士基集團的控股股東。馬士基•邁克－凱尼•穆勒認為，共同基金的成立對確保馬士基家族控制馬士基集團至關重要，“多年以來，它使公司的控制權避免落入旁人之手，確保公司從未發生動蕩不安。正因為如此，公司將繼續長久地發展下去�！�
　　小心能駛萬年船，這是馬士基集團的座右銘。馬士基•邁克－凱尼•穆勒認為自己從父親那里學到的就是：“時刻保持謹小慎微、勤奮刻苦的作風，凡事三思而后行！”
　　但謹小慎微并不代表裹足不前。事實上馬士基集團在行業中領頭羊的地位并非浪得虛名。
　　1973年，馬士基航運在哥本哈根建立馬士基集裝箱航線部，標志著一個新時代的到來。在對建立獨立的集裝箱貿易的想法進行充分論證后，該年春天，A.P.穆勒集團簽訂了一份在1975－1976年間交付9艘快速集裝箱船舶的訂單，這是集團史上最大項目的投資。1975年，A.P.穆勒集團率先將美國東岸經巴拿馬運河到遠東線改用專用集裝箱船運輸。這一冒險性首創，獲得了極大成功，更多客戶開始需求集裝箱船承運貨物。A.P.穆勒集團的集裝箱船運輸擴張，開啟了它在海外成立獨立機構的步伐。從1975年到2003年，A.P.穆勒集團逐漸取消了由第三方做代理，直接投資開分公司，變代理制為直接營銷制，全程監控品質、服務和成本盈利。
　　從上世紀90年代到21世紀前十年，短短20年的時間，馬士基航運完成了數起收購，穩穩占據全球班輪業第一位置。
　　1993年，A.P.穆勒集團收購丹麥寶隆輪船公司（EAC）的班輪航線、班輪船舶和集裝箱，以及其在遠東和澳大利亞的一些業務和機構；1999年，與南非國家航運有限公司（Safmarine）簽訂收購南非集裝箱班輪公司（SCL）及其相關班輪業務的協議；同年12月，收購海陸服務有限公司的國際集裝箱業務，馬士基航運更名為馬士基海陸；2002年，收購另一家丹麥公司A/SDampskibsselskabetTORM的班輪部、TORM航運部；2005年，A.P.穆勒－馬士基集團收購鐵行渣華業務的全部業務，作為與鐵行渣華公司整合的一部分，馬士基海陸于2006年2月更名為馬士基航運。