伊藤洋華堂公司在東京圈內(nèi)的新食品物流系統(tǒng)已經(jīng)完成，其特征是深入地研究和統(tǒng)籌店內(nèi)物流以減輕店鋪的作業(yè)負擔，到貨的精度達到了49999/50000，在世界上還是很少見到運用這樣高度現(xiàn)代物流系統(tǒng)的案例。

　　供應鏈的大幅度改革

　　伊藤洋華堂公司早在很久以前就引入了“窗口批發(fā)商制度”，致力于物流的效率化。這一制度是將若干個批發(fā)商的業(yè)務集中于作為窗口的批發(fā)商，以簡化向店鋪配貨體制。但是，得到廣泛應用的這一制度也存在著改善的必要。

　　1999年10月新的加工食品物流中心投入運營。具體做法是，廢棄三外集散型物流中心，將六所在庫物流中心集中于四所整合物流中心，中心的運營委托給食品批發(fā)商和各個公司，除了加工食品之外還有點心和酒類。這樣一來，做到了從窗口批發(fā)商到店鋪的物流效率化，大大減少了作業(yè)量。新物流系統(tǒng)對店鋪的銷售物流和廠家物流進行了合理化的調(diào)整，加強供應鏈管理的意識。

　　由信息技術(shù)支撐的補貨方式

　　在連鎖店，從采購的商品叫到，再到將商品展示到專場的過程往往負擔較重，洋華堂也不例外。區(qū)分一般商品和特賣商品、驗貨、向賣場不同的貨架的碼放等細致的作業(yè)需要從入貨口開始就要做一次分揀、二次分揀、驗貨、上貨等工作。新的物流系統(tǒng)將這些中間作業(yè)全部活力并進行了改善，實現(xiàn)了商品卸貨后可以向賣場直接上貨，能夠達到這樣的效果完全靠的是信息系統(tǒng)。

　　新補貨方式以貨架為單位，按順序進行，做到效率最大化。首先，對各店鋪的貨架與存放的商品進行調(diào)查，將商品與其在貨架上的貨位信息輸入到物流中心的計算機系統(tǒng)中，建立起商品、店鋪、乃至貨位的對應關(guān)系，通過計算機系統(tǒng)自動地識別什么商品有多少，應該補充到哪一家店鋪的哪能一個貨位上。完成這樣復雜的區(qū)分作業(yè)系統(tǒng)誤差只有1/50000，應用如此高精度的物流系統(tǒng)，當然就不需要再進行驗貨作業(yè)了。

　　新物流系統(tǒng)還引入了鮮度維持管理系統(tǒng)，商品的主文件中設定了商品有效期和準許銷售期限，在商品入庫時輸入制造年月，計算機系統(tǒng)就可以自動判斷是否可以入庫。在庫商品嚴格地按照先進先出原則進行作業(yè)，每日由作業(yè)人員檢驗商品日期，為保證不出現(xiàn)超過準許銷售期限的商品，對將近準許銷售期限的商品提供預警的功能，采用雙重保險方式。

　　川口加工食品共同配送中心

　　共同配送中心的物流、信息系統(tǒng)是由運營的食品批發(fā)商和伊藤洋華堂公司共同開發(fā)的，基本的物流操作是一致的。這里只舉出川口加工食品共同配送中心的作業(yè)實例。該中心坐落在東京相臨的琦玉縣川口市，為伊藤洋華堂公司在東京都、琦玉縣、壢木縣、茨城縣的51家店鋪供給商品，全年365天運轉(zhuǎn)，年基本業(yè)務處理量約250億日元，中心的運營是由食品批發(fā)業(yè)大公司菱食公司承擔。中心占地面積2618坪、建筑面積4786坪，保管商品數(shù)約4500種，其中加工食品2400種、點心1500種、酒類600種。庫內(nèi)有與伊藤洋華堂公司交易的16家批發(fā)商的商品，采用共同保管方式。

　　該中心上午進行入庫作業(yè)。為了提高作業(yè)效率，采用指定時間到貨方式，送貨遲到的時間限制可最大放寬到15分鐘。作業(yè)人員使用下載了訂貨數(shù)據(jù)的手持式電腦終端，對入庫的商品進行掃描確認;然后將商品分別按A、B、C特賣的分類進入保管區(qū)或自動倉庫。店鋪接收訂貨截止中午12點，配送作業(yè)從下午2點半開始，根據(jù)每日的訂貨量不同一般需要進行到晚上20點左右。較近的店鋪在傍晚時分出庫，在晚20點左右送達，較遠的店鋪是在第二天店前的早7點至8點到貨�？紤]到噪音等問題，在避免深夜到貨的同時在開店前結(jié)束到貨。

　　維持精度達49999/50000的作業(yè)系統(tǒng)

　　貨物配送采用三種方式。

　　A類商品和特賣商品采用清單配送方式，用叉車將商品搬送到出庫區(qū)域，使用掃描器對出貨進行核對和確認，信息反饋到計算機系統(tǒng)。

　　B、C類商品的出庫采用手推式配貨臺車的方式。臺車是伊藤洋華堂公司自己設計的式樣，能夠識別貨架的位置，可以自動選擇最短的先進距離。臺車上配置自動數(shù)據(jù)采集終端。專門用來下載不同店鋪和不同通道劃分的出貨信息。貨物從貨架上取出后，經(jīng)掃描確認，按品類放入可折疊的貨箱中。配貨完成之后再進行數(shù)據(jù)上傳，打印出的標簽標貼到貨箱上，之后由自動分揀機進行分揀。自動分揀機的出貨口排列著輪式托盤、包裝箱和貨箱上粘貼有通道編碼的標簽，作業(yè)人員在差別的同時放入按通道準備出貨的輪工托盤上，輪式手盤帶有分隔板，可以在一臺輪式托盤上分開旋轉(zhuǎn)多個通道的商品。

　　五億日元以上的成本降低效果

　　過去，在伊藤洋華堂的店鋪，員工8：00上班、11：00補貨還未完成的情況屢見不鮮。新物流系統(tǒng)投入使用后，貨物在10：00之前可完全上架完畢，補貨效率大大提高。

　　接貨作業(yè)的時間從80分鐘大幅度壓縮到20分鐘，而且實現(xiàn)了店鋪的無驗貨作業(yè)�？s短的時間用來進行訂貨和接待顧客，使店鋪的顧客服務水平也得到提高。

　　不僅僅是時間，同個店鋪一年的人員費用能夠節(jié)省200-300萬日元，現(xiàn)在東京圈物流中心的配貨店鋪數(shù)合計為177個(洋華堂公司117個店鋪、其他60個店鋪)，用每一個店鋪節(jié)省的300萬日元相乘，計算結(jié)果可以減少五億日元的經(jīng)費。

　　伊藤洋華堂公司正嘗試在其他地區(qū)也采用新加工食品物流系統(tǒng)，其中已經(jīng)初步確定了北海道、靜崗縣、中京地區(qū)的三個地區(qū)作為候補，已經(jīng)決定了委托方進入了實質(zhì)性階段。

　　洋華堂公司與日本的外資零售業(yè)不同，沒有多余的店鋪庫存，也沒有無效的物流作業(yè)。在歐美還見不到這樣的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，也可以說企業(yè)物流革新的典范。

　　東大物流管理的做法和啟示

　　東東大化工集團主導產(chǎn)品生產(chǎn)能力和原材物料用量，近兩年翻了一番，但原材物料及產(chǎn)成品運輸費用、車輛、庫存不僅沒增，反而大幅度下降。這一切得益于四個字---物流管理。 他們在被管理學家稱為“黑色地帶”的采購、倉儲、運輸?shù)确巧�產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)出了不凡業(yè)績。

　　缺口由運輸撕開 思路洞開緣于車輛拍賣。 前身為張店化工廠的東大集團，建廠四十年來，原材物料運輸一直由公司車隊承擔。車隊二十六名員工，十八輛大貨車，附加一個修理廠，運轉(zhuǎn)費用不菲，效率卻不高。司機上班拖拖拉拉，不想出車就推說車子有毛病;跑一趟上海按說五六天能打個來回，但哪輛車跑一趟都得十七八天，都知道司機借機跑了私活，一趟能賺回臺彩電，但想追究，一句車在路上出了毛病，就堵得你啞口無言。 法子想的不少，成效就是寥寥。公司決定向內(nèi)部招標拍賣，十八輛車賣了十二輛，收回七十五萬元，十四名司機中標，其余車輛報廢，人員分流。拍賣車輛想承擔公司運輸任務，噸公里運價先是與公司以前平均運價持平;過渡兩個月后降低二分，與市場價持平;緊接著又比市場價降低三分錢。 車成了自己的，每輛車運行里程比拍賣前多出兩倍。半年公司節(jié)約運輸費用一百八十四萬元，加上人員工資、運輸規(guī)費、車輛維修費一概不用負擔，合計節(jié)約費用三百五十四萬元。 拍賣車輛逐漸進入報廢期，公司開始將運輸推向社會，先是面向社會公開競價召標，年節(jié)約運費三百九十萬元;然后又對運量相對集中的幾條線路公開招標買斷，噸公里運價由0.44元降到0.2元，前后節(jié)支1431萬元。

　　庫存 信息 采購 東大開始有意識導入物流管理這一全新理念。所謂物流管理，就是為實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化、成本最低化而進行的從起點到終點間的原材料、中間過程庫存、最后產(chǎn)品和相關(guān)信息有效流動及儲存的管理。 東大是大型化工企業(yè)，使用原材物料多達2萬多種，庫存占用資金5228萬元。具備了運輸環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制這個前提，企業(yè)開始向物流管理的下一個目標---合理庫存挺進。 過去由于運力、運輸效率有限，原料采購需提前一星期;產(chǎn)品到客戶手中需一星期以上�，F(xiàn)在運力、運輸效率大為提高，原材料購進最多需提前2天;國內(nèi)市場送貨一般不超過2天�？梢跃徒�采購的物資，堅決保持“零庫存”。對不易采購的，采購計劃批準前必須先經(jīng)倉庫保管員審核簽字，確認庫里沒有存貨和替代物品。1998年企業(yè)庫存比上年降低2/3，減少資金占用1800萬元。今年僅去掉危險品倉庫，讓危險品直接進入生產(chǎn)裝置，就減少資金占用2200萬元。 實現(xiàn)合理庫存，信息有效流動是關(guān)鍵。由于能及時掌握國內(nèi)外市場的大量信息，東大在庫存的控制上始終處于主動地位。1998年二季度，預測到丙烯價格將有大的回落，提前壓縮庫存，等回落到最低點又大量購進，僅此增加效益100多萬元。去年國家加大打私力度，東大分析到國內(nèi)化工原料市場將有大的波動，加大產(chǎn)品庫存，待價格上揚后集中促銷，一舉增收200萬元。 信息的有效流動，對采購環(huán)節(jié)優(yōu)化控制產(chǎn)生了深刻影響。由于眾多原材物料的供求信息、最低價格通過互聯(lián)網(wǎng)等渠道，在企業(yè)有關(guān)部門間實現(xiàn)了快捷采集傳遞，東大建立起供應公司一口采購，技術(shù)、財務、審計、設備四部門隨時檢查監(jiān)督的高效物資采購體系，采購由暗箱操作走向徹底透明。僅1998年采購成本就降低了1910萬元。生產(chǎn)部門提報的采購計劃最遲半天就能得到落實。

　　提出一個新課題 物流管理在發(fā)達國家并不新鮮，日本豐田公司早在70年代就廣泛采用，到90年代初日本制造業(yè)已普遍采用。 可惜的是，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對這概念還相當陌生。一提降低成本，就知道盯著生產(chǎn)環(huán)節(jié)。其實隨著生產(chǎn)工藝水平的不斷提高，這個環(huán)節(jié)的挖潛空間已日趨有限。以東大為例，主導產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚均系引進日本先進技術(shù)，全過程計算機控制。僅盯著生產(chǎn)環(huán)節(jié)降成本，企業(yè)顯然無路可走。 市場競爭不斷加劇，生產(chǎn)越來越趨多品種、小批量，營銷區(qū)越來越寬。隨之而來的是，采購成本、倉儲費用在企業(yè)全部成本中所占比例越來越高(東大已超80%)，但眾多企業(yè)忽視的恰恰是這一塊，特別是國有企業(yè)，采購、運輸、倉儲不計成本，一概包攬。難怪這一領域被管理學家稱為“黑色地帶”。 東大在向人們展現(xiàn)管理創(chuàng)新無窮潛力的同時，也向國企提出一個強化管理的全新課題，那就是依托社會化、專業(yè)化的服務體系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市場競爭力。 東大的實踐證明，需求產(chǎn)生一切，推行物流管理以前，所在地張店區(qū)沒一家專業(yè)化的化工儲運企業(yè)。但運輸走向社會短短一兩年時間，在企業(yè)巨大運量的刺激帶動下，張店及周邊一批專業(yè)化工儲運公司迅速崛起(耐人尋味的是，私營企業(yè)占了絕大比例)，且在激烈的競爭中日漸走向成熟，專業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮得越來越明顯。最終受益的，還是東大自己。以青島液氯運輸線路的拍賣為例，運回1噸拍賣底價是190元，結(jié)果競價競到了90元。盡管明知誰也不會做賠本買賣，但東大還是有點心虛，因為怎么算中標企業(yè)都沒有賺頭。后來才知道，中標企業(yè)早已對線路路況、坡度、收費進行了詳細考察測算，據(jù)此改裝加長了車廂，花錢不多，車輛沒有增加運輸能力卻增加近1倍，這樣一來又有了賺頭�！�帳算到這個地步，有幾個“大而全”、“小而全”的“國字號”能做得到?