對于成長中的家電企業來說，其物流體系主要有自建物流和第三方物流兩種形式。海爾、美的、伊萊克斯等都是其中的代表。結合國外物流的情況，我們對于中國企業的物流的代表：海爾物流與美的物流狀況作逐一分析，希望能夠得到借鑒。

　　隨著現代市場越來越規范化，企業對于供應鏈的改造步伐加快，對于市場鏈流程的再造與創新成為新的利潤來源點，而物流則是企業流程再造過程中最關鍵的因素。

　　我們經常在談論產品如何推廣，市場如何細分，但是對于物流市場的管理流程，具體應該怎樣去做，大多數的企業不得而知，企業物流的經營管理策略及運營技巧在這里是一個空白區域。

　　現代物流業給企業留下了巨大的利潤增長的空間，也給傳統意義上的運輸企業帶來了富有機遇的挑戰！

　　由于行業的限制，企業不可能在物流中投入大量資金和、人力、物力建立整套的運作體系和反饋機構，所以不可能將商品的庫存、配送詳細情況及時的通知總部，導致商品在出了生產基地的成品庫之后，無法準確的知曉其情況（數量、型號、損耗、銷量）這些情報反饋工作的延誤，使得企業無法準確的安排其生產，但又要保持成品庫的庫存基數來被動的判斷產量、品種。造成成本的增加，即使成品庫在生產基地作到了庫存合理化，但會將庫存轉嫁到地區中轉庫，喪失對于成品的控制權和情報來源。

　　而現代物流的最終目標就是使制造企業的物流徹底的與企業核心業務分離出來，使生產企業能夠集中資金，人力和物力投入其核心制造領域。把原來企業內部的運輸，倉儲等物流業務交給專業化的物流公司，是社會產業分工越來越細的發展規律的體現。企業選擇了一個很好的物流伙伴不僅能實現內部資源的最佳整合和最大限度的利用，開辟新的利潤增長點，還可以在市場開拓、信息處理、財務咨詢和戰略決策上增加一個重重的砝碼。

　　對于了解中國企業物流，首先讓應了解一下國外物流的基本模式，借以調整自己物流的腳步。

　　美國的物流中央化

　　物流中央化的美國物流模式強調“整體化的物流管理系統”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進行統一規劃管理的管理方式。二次世界大戰時美國的物流中央化被完善的貫徹在戰爭后勤中，并最終取得戰爭的勝利。

　　美國沃爾瑪的配送中心是典型的物流中央化的體現。山姆.沃頓依靠物流先行的原則造就了世界零售第一的沃爾瑪。

　　日本的高效配送中心

　　在日本，物流是非獨立領域，由多種因素制約。物流（少庫存多批發）與銷售（多庫存少批發）相互對立，必須利用統籌來獲得整體成本最小的效果。對于物流在日本解釋為高效、精細化，對于提高物流的速度和效率，新技術是日本物流引以為榮的，EDI標準在日本國內已廣泛應用，道路信息管理通訊系統（VICS）、不停車自動繳費系統（ETC）現代安全汽車（ASV）、交通管理系統（UTMS）、無線移動識別技術，傳感信息系統、EDI標準所配套的物流作業通用標簽（STAR標簽）等的普遍應用使日本物流在世界處于領先地位。

　　處于世界便利店首位的17-11便利店就利用了日本地域以及高效物流造就了7-11便利連鎖店龐大的體系。成為日本大眾日常生活的組成部分。

　　對于成長中的家電企業來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種形式。海爾、美的、伊萊克斯等企業都是其中的代表。結合國外物流的情況我們對于中國企業的物流的代表：海爾物流與美的物流狀況作一分析，希望能夠對于企業物流有很好的借鑒。

　　海爾的物流運作--自己來做，統一規劃

　　引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達沃斯世界經濟論壇上的講話：在2000年海爾業績的取得得益于對于市場鏈流程再造與創新。中國倉儲物流協會秘書長沈紹基對于海爾評價：“中國物流管理覺醒第一人”，海爾實現了統一采購，JIT（just in time）降低物流采購成本；統一配送，在企業內部實現JIT配送管理；建立立體倉庫實現“零庫存”管理。

　　自建物流系統的家電企業中，最典型的就是海爾集團。它自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。

　　1999年末海爾成立了物流推進本部，下屬三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網絡。

　　海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏，在實施的初期，收到的比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標是將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。

　　海爾物流本部將分散在各個產品事業部的采購業務合并，實施統一采購，以達到最低成本下實施JIT（just in time）采購。大到幾百元的設備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等進行統一采購操作，實施統一采購后使部分零部件降價達5%-8%，對于大型企業集團的采購，海爾的效益是非常可觀的。

　　海爾是這樣布置物流的：目前海爾的7個工業園主要分為三個部分：1.以青島地區的工業及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。2.以合肥為主的工業園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產基地，節省物流成本。3.以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

　　在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現了偏差，使海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等眾多問題。

　　分析原因如下：

　　1 海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。

　　對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統（ALIS）衛星在途定位系統（GPS）電子地圖（GIS）電子數據標準化（EDI）海爾更不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

　　2、海爾采取青島工廠（或各地生產基地）----各地區域配送中心----銷售商（或海爾形象店）。

　　其中工廠—配送中心干線運輸由于海爾便于調度管理，將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不于考慮，這使得運輸價格居高不下。

　　區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。

　　3、對于本不屬于家電物流特點的IT產品，海爾強為所難，適得其反。

　　2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。

　　其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。

　　另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

　　美的的物流運作--物暢其流、安得物流

　　相對于廣東順德美的集團來講，安得物流對于很多人還比較陌生，物流行業較強的針對性，服務客戶的不同使安得“潤物細無聲”。其實同海爾相同，在1999年未，美的集團就將物流放到戰略位置，如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的集團安得物流公司副總經理盧立新說，美的的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。

　　在過去的兩年里安得貫徹了自己的發展方向：制造企業銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家，并成功的使現代物流運用在實踐中，借助美的銷售網絡，不斷的接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。

　　全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行"一票到底"的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于internet的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一但簽定后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。

　　由于跟隨美的，使得安得在68個城市建立設立了業務網點，就是由于這些網點，安得讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安得。

　　美的與物流流程為：

　　1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ALIS系統提供詳細24小時在線報告。

　　2 安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，這樣大量的節省了運輸成本。

　　3 在區域物流中心，安得可以自如的調配倉儲資源，使6、7、8月份空調、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調配，安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現實的收益。

　　4 美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電事業部、櫥具事業部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。并使其運輸體系向社會公開。

　　安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。因為他們認為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業務。安得也曾經犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終于沒有誤入歧途，而是在網絡建設和信息系統管理方面夯實了安得物流前進的基礎。

　　以上美的與海爾的物流狀況只是中國企業物流比較典型的縮影。

　　與美的的第三方物流屬于自擁資產有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業選擇的第三方物流屬于非自擁資產，他們將物流完全外包給第三方物流企業，第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務，以獲取一定的利潤。

　　大多數業內人士都認為，現在還很難說自建物流系統、第三方物流或其他物流方式到底誰優誰劣。自建物流體系給企業節約了成本、帶來了市場競爭力；但是，企業自建物流系統也存在很多問題，最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱；而且，單個企業建立的物流系統很難達到一定的規模。而取得規模效益，正是第三方物流的優勢所在。

　　通過對于中國物流企業分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%，增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情。

　　但是，第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業數量過少，第三方物流市場尚不成熟，所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度。廣東大多數國內營銷的主管達到共識，廣東的家電制造業已完成了“北伐戰爭”，占據了大部分國內市場，但是廣東的商業未能適應制造業，伴隨廣東企業走向全國。由于沒有找到統一全國的銷售渠道，不少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達1萬多人。未來會“兩條腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨、鋪貨能力。

　　早稻田大學的西澤修教授對于現代企業關于物流的核算，曾提出很多方法解決，“物流冰山說”就是其中之一。對于現代企業會計制度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業自身的覺醒，喚醒企業物流。應該說這是中國企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法。