□張俊勇
    去年年底以來，國內諸多船企為避免被ST，紛紛 “斷臂”自救。除此之外，航企提價也成為應對行業低迷的一個手段。也有船企，實施差異化戰略，轉型發展。那么，目前航運寒冬現狀怎樣？企業又該如何自救求生？
航運業深陷寒冬
    自2008年世界金融危機爆發以來，航運業普遍陷入瑟瑟蕭條。因為航運業具有高度的順周期性特征，比其他任何產業更能感受和體驗到經濟周期的波動性影響。美國經濟復蘇乏力、歐債危機加劇、中東局勢動蕩等一系列因素導致世界經濟增速放緩，國際貿易增速無望，致使航運業受到沖擊的時間繼續延長，受到沖擊程度日益加深。曾有業內人士悲觀預測，航運寒冬或將持續到2015年。
    有關本輪航運業低谷是否觸底的猜測和判斷，至今仍舊是航運界討論的熱門話題。2013年初始，航運市場低迷狀態仍未見好轉，根據上海國際航運研究中心的報告，中國航運景氣指數、信心指數均處于低位，種種跡象顯示，2013年航運業整體環境仍處于迷霧之中，難以預測。
    航運的低迷，致使全球航運業面臨全面洗牌。老牌航運大國英國的——延續近300年的航運公司——斯蒂芬森·克拉克于2012年8月進行了破產清算，這個伴隨著英國工業革命興起的時代產物最終以退市而告終。德國的航運企業由于資金短缺，正承襲著破產潮的洗禮。去年已經有數百只航運基金告罄，更有多家基金已經破產，航運企業的倒閉風潮將直接威脅到銀行業的安全。為減少風險，德國銀行業向航運業的“惜”貸、“慎”貸情緒彌漫，并迅速擴散開來。
    減少對船運的增資和持股成為銀行業回避風險的一種策略選擇。截至去年第三季度，新加坡的東方�；始瘓F的航運業務已經連續6個季度虧損。為了改善資金流動狀況，該公司出售了公路資產業務，即便如此，該公司仍把贏利的希望寄托在2013年。
    有數據顯示，2011年國內大概有70%的航企虧損。2012年，這個數字或已超過80%。2012年，滬深上市公司第三季度報告數據顯示，A股虧損企業前十名中有4家是航運企業。
    中國遠洋——作為國內最大的航運企業中國遠洋集團旗下的上市公司，2011年報虧104億元，成為當年A股虧損王。盡管2012年虧損有所緩和，但前3個季度虧損仍達64億元，繼續“ST”的命運已成定局。另一方面，國內排名第二的中國海運集團2011年出現虧損后，通過一系列優化調整，2012年全年則表現為贏利。
    國內企業面臨不利局面，做足內功，從自身找原因，在產品結構、航線布局、預算執行、風險控制和組織結構扁平化等方面大做文章，把由外界原因造成的不利因素降低到最低限度，這也多少讓人回味起那句企業界的至理名言——沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業。
    造成航運業不景氣的原因固然有宏觀經濟周期性波動的影響，但更大程度上也是這個行業擴張過快造成的。根據聯合國貿易與發展會議的統計，自2008年以來的4年間，世界海運運力增加了37%，經濟危機爆發前的繁榮刺激了對航運業的投資，非理性的訂購大船、擴編航隊。不僅航企如此，即使是其他邊緣產業也積極涉足這一領域。經濟危機發生后，航運需求驟減，運力出現過剩，而之前所訂購的船只源源不斷地推向航運市場。
    國際航運運力增長速度遠遠高于當年貿易4%~5%的實際年增長額。根據法國著名咨詢公司Alphaliner的分析研究，2012年，全球集裝箱運能同比增加7.2%，2013年預計會增加9.8%�！�98條船，有101條船的貨物要出運，這是繁榮時代；如果有101條船，但只有98條船的貨物要出運，這是不景氣時代�！毕ＥD船王一句話道出彼時航運業的真諦。
    世界范圍內運力供求嚴重失衡導致航企之間的惡性競爭也就在所難免，由此引發的后果就是運能過剩、運價走低、惡性競爭。航運業是少有的缺乏政府管制的行業，航企可以在本土以外注冊，航運范圍在各大洲公海之間。正是因為監管難度大，世界多數國家對航運業采取了自由放任的政策，這也造成了全球范圍內航運業的市場失靈。市場繁榮的恢復不僅需要耐心、信心，更需要守望和追逐。適者生存，反之淘汰。行業的特點不僅決定了周期性波動性特征，也決定了競爭的殘酷性。多舉措尋求突圍
    處于與國際金融最為密切的行業，國內航企也難逃全球航運業危機厄運，隨著近年來增速快，眾多航運企業隨波應運而生，進一步激化了危機的爆發。
    2007年以來的4年間遠洋載重噸位增幅達47%。運能增速過快，還沒來得及出海運行就趕上了金融危機的爆發，為了求生存，只能在本土硬拼。一些規模較大的企業由于對形勢的誤判，以高價租下了大量船舶，讓自己背上了沉重的負擔。另一方面，航運業的相關貨主企業進一步直接發展自己的航運業務，對已有的航運企業形成了沖擊，爭貨源、拼價格，進一步加劇了市場激烈的競爭。
    然而在如此嚴峻的航運局勢下，國際航運巨頭——馬士基則推出了“每日服務”活動，旨在讓貨主每日感受到自身服務的存在，在爭取貨源、培育忠實客戶上創新服務內容。來自不同國家和地區的六家國際知名航企實施了聯手行動。丹麥的馬士基、韓國的現代、日本的川崎汽船、日本的油船航運、德國的赫伯羅特、香港的東方海外于2011年成立了六家航運聯盟，并于2012年開始實質性活動。該聯盟企業在航線布局上加強合作，主要增強在亞洲-地中海-歐洲航線上的合作，以減少運力浪費，增加可贏利性。因為也只有采用聯盟的形式，才可能把控制運力、漲價、相互搭載等策略落實到實處。臺灣陽明海運公司、中國遠洋、日本川崎汽船和韓進海運也在亞太航線結成了類似的聯盟。中遠集團與中外運則加強了中國沿海到日本港口運輸的合作協議。
    除了上述的企業聯盟，擺脫航運低迷的辦法更靠內部消化。筆者認為，航企必須至少把70%的運力發揮出來，否則難以長期立足航運業。在危機尚未深化之前，適當削減運力，使運力能夠基本與海運需求保持持平�？刂七\力可以通過讓船舶閑置，也可以通過拆船的方法來達到。船舶閑置無疑也會帶來成本，拆船則成為控制運力最為常見的方法之一。在航運企業數量不多時，拆船的確能夠奏效，但拆船的經濟性也要視下游產業而定。
    在這一輪的航運市場低迷中，也有不少運載大型散貨的航企則采取了“減汽減速”的方式，該辦法通過減少航運次數來積攢貨物，通過減少航行運行速度，節省燃料費用。比如，通常20節的速度普遍降低到17節。更有法國達飛公司的馬可波羅號大型船，裝載量16000標準集裝箱，設計時速24節，在從比利時港口發往中國的航程中采用14節的時速。
    另一方面，馬士基公司則在逆境中增加了多元化經營模式。憑借豐富的海上運作經驗，加強了港口、石油鉆探方面的業務，并且獲利頗豐。極大地補充了危機中航運業務的疲軟。在航運危機面前，馬士基也并未因此放棄在航運業中的發展、擴充，而是憑借其強大的資金實力，依舊延續著航運船舶大型化的趨勢，投入巨資，相繼推出了當今世界上最大——滿載18000標準箱的大集裝箱船，如此大動作，雖然看似有些孤注一擲，但其敢于在危急中探索、發展的勇氣仍然值得各大航企借鑒。
    目前，我國航企為了改善資金流動狀況，避免被淘汰出局，仍在艱難中前行。或者斷臂自救，收縮非相關業務，集中于自己的核心業務；或者進行戰略轉移，收縮海上航運，向陸上相關產業發展；或者推出新的業務，以創造新的盈利點。國際海運（中國）年會2012年在福建廈門舉行，魏家福作為主辦方單位的董事長一再呼吁業界共建市場秩序，避免惡性競爭，創造合作共贏。在這種背景下，國際航企和國內的航企形成了一種共識——避免惡性競爭，提高運費價格，這才出現了去年海運費逆勢上漲的局面。運費可以上漲，但漲價是否能從根本上解決運力過剩的問題，仍需要進行實質性的探討。而漲價潮能支撐低迷的航運業發展多久還尚無定論。
    在當前形勢下，筆者認為，振興我國的航運業需要依靠市場機制，切實發揮航企自身的作用，再輔之以政府政策的宏觀調控，才能真正使國內航運環境早日擺脫陰霾之勢。（作者單位：石家莊鐵道大學經濟管理學院）