海上運輸離不開集裝箱。海上運輸一直是競爭異常激烈的一個行業，航運企業不僅需要和國內同行競爭，同時也要面對國際上實力更加強大的航運企業的挑戰。 
　　受金融危機波及，低價成為很多企業無奈的選擇，一些企業甚至用低于成本價、負運價的方式“死撐”。但這種“飲鴆止渴”的低價方式，并不能解決企業生存的根本問題。一些企業開始在服務領域進行競爭，尋找價值貢獻率更高的客戶。
　　行業統計數據表明，如果油價維持在100美元以上，會使集裝箱運輸行業的一些小公司倒閉，而大公司繼續發展。金融危機的打擊，仍然沒有改變這個行業的市場格局，集裝箱運輸行業仍處于一種行業集中度低的狀態。90%的市場份額掌握在排名前20名的班輪公司手中，最大的馬士基公司擁有13%的市場份額，其他公司所占份額均沒有超過10%。激烈的市場競爭成為一種常態。
　　中遠集運信息中心總經理王新波
　　“加船減速”，開拓高端市場
　　航線上安排船只，定期收貨、發船，這是船公司一直以來經營模式。但這種模式在金融危機開始時便受到挑戰。那段時期，國際航運的需求被大量抑制，各班輪公司為了生存，紛紛降低運價，整個行業陷入價格戰。最嚴重時，運價難以覆蓋經營成本，眾多班輪公司陷入虧損局面。
　　“加船減速”策略就是在這場慘烈的競爭中開始推行的�！氨举|上，班輪公司是進行集裝箱船等重資產運營的公司，每條船停一天就有幾萬美元的折舊成本，再加上燃油價格浮動，成本支出很高;而‘加船減速’策略可以使每條船都開動起來，又通過減速降低了燃油使用量。但要達到一個準確的盈虧平衡點，使‘加船減速’策略達到降低成本的目的，需要依賴IT系統對經營數據進行深入挖掘。”中遠集運信息中心總經理王新波如是說。
　　“加船減速”策略便是基于BI系統提供的精確數據實施的。中遠集運運營分析部門根據系統數據和油價浮動情況，計算出“加船減速”的具體執行數值，大幅降低了公司的燃油成本。這個方法被同行紛紛效仿，什么時候加船、什么時候減速、什么時候停航，均以這套數據指導為準。
　　信息化像“空氣”一樣重要
　　困難中蘊藏機遇，可以說IT創新能夠幫助企業擺脫困境。對于IT與創新之間的關系，王新波說道：“第一個層次，IT是企業創新的一個支撐手段，比如我們做飛機的時候要登機，原來有紙質機票，現在都是電子客票，網上直機。一個業務流程的再造必須依賴于信息系統;第二個層次，業務流程的再造的前提必須是信息系統的存在。由于有集中系統，才可以進行全系統范圍內的重新分工，哪些工作放到中國來做，哪些工作留到美國，信息系統的實施帶來了業務創新的理念。第三個層次，技術本身推動了業務創新，推動跟提供技術不一樣，它推動帶來了一系列的業務創新，如果沒有GPS誰會想到導航。”
　　集裝箱運輸行業的復雜性，決定了信息系統管理的重要性。“對于中遠集運，信息化工作就像空氣一樣不可缺，否則將寸步難行。”
　　在復雜的市場環境下要想獲得競爭優勢，需要構建靈活的運營模式，這要求中遠集運必須順應業務模式變革的趨勢，進一步細化艙位經營、減少艙位空間浪費，提升利用率及經營效益以降低成本。經營人員根據系統中某些航線艙位利用率和價格的對比，調整各地銷售人員的指導價和業務指標，以提升經營效益。在最占用成本的空箱返回問題上，中遠集運通過系統分析，分攤空箱成本。
　　服務模式：“港到港”發展為“門到門”
　　“只有通過IT晉升企業運營效率，獲得更高的利潤率，才能在競爭中勝出�！蓖跣虏ㄋ�提出的這一觀點來自對競爭對手的觀察和市場分析。在世界排名前10位的班輪公司中，前香港特首董建華家族的東方海外公司擁有全球最高的運營效率和利潤率，甚至高于馬士基。這種高利潤率是基于該企業數年來對IT系統及企業運營能力的投資，其單箱的IT投入高于同類企業數倍。東方海外公司的運營者以為，信息化投資是一種能力投資，時間長了就會見效，而且這種能力一旦形成，短時間很難被對手模仿。另外，為了順應市場和客戶需求的變化，中遠集運的服務模式由以前“港到港”的準時交付，發展為現在的多式聯運模式下的“門到門”的準時交付。這就要求中遠集運已籠蓋全供給鏈的IT系統，要從各環節挖掘降低本錢和晉升效率的空間，以此進步對集裝箱的精細化治理水平。
　　在業務流程優化上，早在2005年時，中遠集運在上海建立了全球單證中央，通過IT系統將全球范圍的單證處理都轉移并集中在上海，降低了運營本錢。在服務方面，中遠集運通過電子商務平臺對貨物進行全程跟蹤，保證準時交付。通過進一步推廣掌上設備，實現“門到門”準時到貨的航運過程可視化治理。同時，王新波表示，中遠集運還計劃集成客戶信息、改進CRM,以實現對會員的精準治理，并對其過往的合作記實了如指掌，讓客戶感到被正視和關注。