自從長航油運今年2月初發出巨幅虧損的業績預報后，市場開始揣測，這會不會成為被暫停上市甚至退市的第一個央企。
　　越來越多跡象表明，央企，并非資本市場“不倒翁”，長航油運將遺憾成為書寫央企歷史的第一家公司。
　　而在過去數年間，這家企業曾依靠一個重組題材，艱難挺過2008年金融風暴后的行業危機，如今重組題材幻滅，加之集團暫停輸血，退市便再度成為可能。
　　長航油運如今處境，無疑也令正身處重組中的中外運長航集團大為失落，該集團由兩家航運巨頭所整合而成，希望借助重組成為航運物流巨頭，避免成為大海驚濤駭浪中被無情敲打的小舢板。
　　與長航油運一樣，長航鳳凰也經營困難，料去年業績無法扭虧而被戴上ST。兩只股票的股價因此跌至每股1.55元和3.17元，而在重組風聲傳出的2008年，長航油運每股曾高達26.99元和12.2元。
　　除了資本市場上個股表現不容樂觀，中外運長航集團已經連續兩年沒能完成年初的預算目標，2012年的利潤總額再度下滑100%。如果以重組后的業績去考量重組效果，無疑，中外運長航集團過去近五年的重組努力顯然宣告失敗，原本打算成為國資委重組教案的兩家央企，如今或許需要重新思考自己的結局。
　　“婚姻不合可離婚，強扭的重組，不合適的也該停止了。”大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌勸國資委接受現實，中止中外運長航集團的重組進程。
　　這顯然是不太可能。國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志綱認為，國資委不會簡單做出退出決定。國資委研究中心宏觀戰略研究部部長程偉則建議國資委或可考慮建立重組的督導機制和考核評價機制，以更好的解決央企重組發現的種種問題。
　　源自危機感的合并
　　時間回撥至六七年前，中外運集團和長航集團彼時的心情與現在可大不相同。
　　2006年，國資委提出《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，督促央企之間強強聯手，打造各行各業的超級航母之后，國資委在各央企之間傳達的信息是“三年之內要做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家�！�
　　而當時，中外運集團和長航集團，都排不進航運業前三。中外運、長航重組前，國資委旗下的航運板塊共有5家央企，分別是中遠集團、中海集團、長航集團、中外運集團和招商集團旗下的招商輪船。其中，中遠集團占五家運力的55%，位列第一，中海集團運力占25%，其余三家運力所占比例均不到10%，招商輪船是由央企在香港的窗口公司招商局集團控股，主要從事能源運輸業務的航運企業，目前已上市，其命運暫時不用擔憂，剩下的就是中外運和長航。
　　因此，從2007年開始，兩家充滿危機感的航運集團開始接觸，2007年6月，時任中外運集團總裁的趙滬湘赴長航集團談整合方案。
　　中外運集團成立于1950年，在合并前已發展成為以綜合物流和航運為兩大經營板塊的國際化大型現代企業集團，是我國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務代理公司和第三大船公司。擁有和控制各類船舶運力達1200萬載重噸。
　　而中國長江航運集團(簡稱中國長航)，是我國內河最大的航運企業，有130多年歷史，中國長航以江海聯運為核心能力，是我國航運企業中唯一能實現遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業。
　　截至2007年底，中國長航擁有資產總額412億元，從業人員約7萬人�，F有全資子公司18家、控股子公司1家、境外子公司1家。
　　中外運長航集團內部人士向記者介紹道，中外運集團和長航集團的管理層從2007年起就開始接觸，兩集團內部都組織力量研究了行業與市場，進行重組的可行性分析，分別得出了兩集團如果能夠成功重組是在當時條件下最佳選擇的結論。
　　原因在于中國外運擁有我國內陸綜合物流網絡與較強的海陸空綜合物流服務能力，長期的國際運輸服務經驗與渠道。中國長航在長江流域具有較強的經濟實力，發揮長江黃金水道的綜合物流大通道作用，能夠為客戶提供江海洋直達的航運服務。雙方極具差距性與互補性。
　　2008年9月，國務院正式批準中外運和長航進行重組。成立后的新集團，將成為橫跨海運、造船、物流、貨代等多項業務的綜合物流集團，合并后的新集團資產近1000億元，僅次于中遠集團。
　　漫長重組路
　　程偉認為，重組的周期不應超過半年，否則重組的各項成本就會激增。中外運長航集團的重組卻拖了四年之久。
　　2009 年1月5日，國資委宣布了中外運長航新集團領導班子的任命。原中外運董事長苗耕書將任中外運長航集團新董事長，原總經理趙滬湘將任中外運長航集團副董事長、總裁兼副黨委書記，原長航總經理劉錫漢則出任中外運長航集團副董事長兼黨委書記。
　　2009年3月，中外運長航集團正式掛牌，其成立后的首要任務，就是將原屬于中外運集團和長航集團的業務重組整合在一起。
　　2009年上半年，中外運長航制訂了公司重組的框架方案，隨后在第三季度獲得國資委的原則同意。該方案較為籠統，在組織實施前需要制訂細化的整合方案。2010年，具體重組方案獲國資委放行，2010年1月13日中外運長航集團在北京召開重組方案宣講大會，宣布將進入業務深度整合階段。
　　中外運長航集團管理層向記者透露，該重組方案自2009年2月份開始調查研究，著手起草，歷經半年完成。重組方案總體設計了重組工作的原則、發展戰略、業務整合與協同、安全生產與風險控制、分階段的安排等項內容，為新集團的發展設定了清晰的路線圖。
　　這套方案對中外運長航集團的發展目標、主業構成、業務整合、資源共享等提出了明確要求和實施路徑，其四大業務板塊分別是物流、航運、船舶重工和資源培育。四大業務板塊中，綜合物流和航運將是支柱板塊。
　　在企業管理方面，其重組方案披露，總部將采取戰略管控的模式全面強化管理。這個作為國家17家董事會試點單位之一的新集團公司，將在原有基礎上進一步改進公司治理結構和完善董事會制度。董事會要對發展戰略、重大投融資、經理聘任、風險控制等企業重大事項進行科學決策，確保國有資產的保值增值。
　　根據重組方案預計，在未來的三至五年內，經過努力，新集團的總資產、營業總收入、利潤總額等主要經濟指標將比2008年有大幅度的提升，擁有的運力將達到2000萬噸以上，年造船能力達到約500萬噸。
　　2010年6月，中外運長航集團重組領導小組又提出一個深度重組計劃，共分五個階段：
　　第一階段是調研、醞釀重組實施方案的初步形成階段，計劃在7~8月完成；
　　第二階段是方案的集中細化階段，計劃9月完成，主要對備選方案進行比選，形成傾向性主導性建議；
　　第三階段是實施方案的審批決策階段，初步定在10月，實施方案要經過集團重組領導小組、總裁辦公會、董事會的審批；
　　第四階段是重組實施階段，計劃從2010年11月至2011年第一季度完成，主要推動實施逐步到位，包括板塊、資產、業務、人員和領導班子等都基本到位；
　　第五階段是總結完善階段，預計2011年6~7月完成，主要對重組實施工作進行總結、評價和完善。
　　可以說，當時從國資委到中外運長航集團，都期望在2011年完成重組。
　　這項完美的計劃，實行的結果，卻并不完美。
　　直到2013年3月份，中外運長航集團下屬各公司之間的同類業務，合并同類項的工作并未有太多動作，甚至連各業務的重組平臺都沒有敲定。記者問詢多位航運行業內人士，對中外運長航集團眼下的印象仍然為兩家公司，并非一個集團。大而不實，業務分散，競爭力渙散，比合并前反倒更為孱弱。兩家公司內部人士也承認，“一直整而不合”。
　　一位不愿意透露姓名的上市航運公司的高管直言，“這是一個很失敗的重組，非常失敗”。
　　個中原因，中外運長航內部至今避而不談。中外運長航集團第二任董事長趙滬湘自2008年年底答應本報記者，重組一旦完成，必定接受本報記者采訪細述詳情。時過近五年，趙滬湘每每見到記者，都只是搖頭道，“未到時機”。
　　重組堅冰何在？
　　中外運長航的重組，究竟為何這么難推進？
　　從官方渠道未能得到正面的解答，但記者從兩家集團內部分別獲得的消息認為，重組推進困難緣于內部人事及控制權之爭。
　　大連海事大學劉斌也曾研究兩家公司重組案例多年，他的研究，佐證了中外運長航內部傳遞出來的信息。
　　劉斌向記者表示，企業的并購重組最容易失敗在兩個問題上，一是組織文化，二是人員安排�！皟杉夜�司的企業文化完全不同，融合不成，人事安排又不平均，最終反倒害了彼此�！�
　　另外，中外運集團在過去近五年的重組中占據了主導地位。這在人事安排上可見一斑。
　　新集團管理層21人的名單中17人來自原中外運集團，4人來自原長航集團。除了劉錫漢外，長航集團兩位副總姚榮建和姚寧分別出任新集團的黨委常委和副總裁，而長航油運的副董事長朱寧則在新集團中出任副總裁一職。爾后，在各個部門責任人設置上，大多數也是原中外運集團人任正職，長航系人任副職。
　　大權旁落，對長航系的原班人馬來說是難以接受的。因此雙方一直整而不合�！按蟮街亟M的方針政策，小到一些投資項目的審批，雙方都相互不買賬�！遍L航集團內部人士道。
　　重組無法推進下去，2011年初，劉錫漢被國資委更換為重組工作小組的組長來主導重組。與此同時，2011年1月，隨著苗耕書的退休，趙滬湘成為集團的董事長，劉錫漢則成為總裁。這樣的人事更替后，原本以外運為主的整合工作，風向開始變得復雜，導致將要被整合的業務由于主導權和選擇整合主體等問題無法達成統一的意見。
　　究竟該誰整合誰？在哪個平臺上進行整合？一系列問題伴隨著復雜的人事斗爭一直纏繞數年未有定數。
　　盡管在油運業務上，長航占優勢，干散貨運輸業務雙方勢均力敵，但是，從資產規模、資產質量、盈利能力以及資本市場運用等多方面看，中外運集團總體強于長航集團。
　　對比兩家企業的數據，2007年，中國外運主營業務收入為576.61億元人民幣，利潤約40億元。長航集團2007年主營業務收入約250億元，利潤約11億元。中外運集團體量大于長航集團。
　　而且，在2010年底斥巨資請了麥肯錫咨詢做中外運長航的戰略梳理之后，麥肯錫建議中外運長航將企業定位于綜合物流運營商。趙滬湘向記者表示，與中遠、中海等航運巨頭相比，中外運長航在海陸空等領域所涉獵的范圍更廣，運輸方式更全，在綜合物流解決方案上擁有優勢。因此，中外運長航集團高層根據報告對業務結構以及戰略規劃進行了調整。
　　劉斌認為，中外運長航集團高層對這一戰略的定位是準確的。盡管合并后的中外運長航集團也有航運資產，但是其航運資產對比中遠集團和中海集團，體量都小得多，無論從政策扶持還是市場競爭的角度，都無法勝出。另外，航運屬于重資產行業，需要極大的資金投入，“將巨額資金投入非核心競爭力業務，無疑是不劃算的”。
　　反觀綜合物流運營商的角色，契合我國大力發展物流行業的政策導向，而且中外運長航集團的業務恰好海陸空都有涉及，可以將江海河全程物流作為其核心競爭力。
　　事實上長航方面也是這么判斷，它是中國航運企業中唯一能實現遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業。因此長航集團一直期望做大自己的運力，增強產業鏈能力。只是有一點雙方的認知出現偏差，劉斌指出，長航應該在沿海、長江與內河運輸做更多文章，船型以中小型船舶為主，可長航集團卻希望增強遠洋和沿海部分的運力，且運力大型化。因此，即使在2007年及2008年航運市場出現危機端倪，長航集團仍下血本押注新船訂單，并冒進為產業鏈的投資四處擔保。
　　公開資料顯示，長航鳳凰借殼重組以來，累計造船、租賃船舶合同總金額約達96.1億元，其中在2007年和2008年兩年的鋼材價格峰值期，其造船和租船合同金額高達77億元。
　　這只是冰山一角。中外運長航集團內部人士曾向記者抱怨，一度中外運內部對來自長航層出不窮的出血點感到崩潰，“不時冒出幾億元的虧損或擔保”，小道消息稱，經摸查，長航集團對外擔保竟高達60億元。而這一大筆賬中外運集團在重組前完全不知情。
　　震怒之后的中外運長航集團高層決定停止對長航系的供血。眼下，中外運長航集團已經停止為長航鳳凰和長航油運等公司進行貸款擔保。兩家上市公司的融資壓力凸顯，更迫于經營壓力，一個很可能在今年暫停退市，另一個則被戴上ST的帽子。
　　一度被長航集團寄予厚望的兩大整合平臺，若因此慘淡退出，倒間接令重組平臺之爭暫告段落。
　　失望的資本市場
　　中外運長航集團旗下共有五個上市公司。分別為主要從事貨代物流業務的外運發展(600270.SH)、從事航運業務的中外運航運(0368.HK)和從事空運、快遞業務的中國外運(0598.HK)，以及從事油品運輸的長航油運(600087.SH)和干散貨運輸的長航鳳凰(000520.SZ)。
　　在過去近五年時間中，盡管航運市場深受創傷，各航運股股價跌得一塌糊涂，中外運長航系股票卻不乏大額資本蹲守其中，尤其是長航油運和長航鳳凰兩只股票，原因無他，等待重組題材爆發。
　　按照這些股票上市時的承諾，大股東即集團公司將在合適的時機注入優質資產，長航集團還有一些包括干散貨、滾裝船和油運等航運業務沒有整體上市，造船板塊也需要一個融資平臺。
　　而在中外運長航集團重組之后，五家公司之間的業務有所重疊，存在同業競爭的情況，需要進行資產置換或重組，這些題材無一不是點爆股市熱情的催化劑。
　　有鑒于此，盡管航運市場整體低迷，各大航運股價格大幅跳水，長航油運和長航鳳凰的股價，比之其他航運股更為平穩，2009-2011年重組概念反復炒作期，兩只股票的價格一直保持在3-8.5及4-6.44元之間，可供對比的是，同期，股本比他們大得多的中海集運股價只有2.6-6.44元。
　　不過，很快，重倉蹲守的投資者發現自己上了當�！爸亟M的雷聲響了好幾年，卻一直未見雨點落下�！�
　　2011年11月1日，長航鳳凰開始停牌。隨后又在11月25日發布的公告中解釋，由于經營面臨一些困難，中國外運長航集團正在一起研究有關問題及解決辦法，決定對上市公司進行重大資產重組。
　　資料顯示，2011年中外運長航集團初步確定了需用重大資產重組的辦法來解決公司經營問題的思路，并提出了擬采取吸收合并航運資產等重組方式，對包括長航鳳凰、中外運航運(紅籌股)、中國租船有限公司等在內的數家干散貨企業進行重組整合為一個上市公司，以實現集團干散貨板塊業務整體上市目的。這項計劃，讓連年虧損的長航鳳凰有了轉機。
　　但在停牌近兩個月之后的12月29日，中外運長航集團又以系統內部未達成共識、國際板尚未開通導致紅籌股吸收合并存障礙和“內水不開放”的行業管制等方面為由，決定終止策劃本次重大資產重組，市場一片嘩然，股價應聲下跌4個跌停板。投資者紛紛指責長航鳳凰的“重組忽悠”行為。
　　長航油運也一直有各種關于重組的傳言，以至于連曾經最牛經理王亞偉也曾對長航油運的重組寄予厚望，重倉蹲守。長航油運的資料披露，2009年底到2010年一季度，王亞偉的華夏大盤和華夏盛世精選一共持有2010萬股長航油運，位列長航油運前十大股東。
　　可隨著重組進展的遲緩，到了2010年中期，這兩只基金一共減持了800萬股，到2010年三季報的時候，前十大股東中已經再難尋覓王亞偉的華夏大盤和華夏盛世精選的身影。有關人士按照王亞偉的建倉和出倉時間，測算其成本，估計王亞偉投資長航油運持股一年間，損失約4000萬元左右。
　　重組的再思考
　　“如果一個重組，做到公司業績不行，內耗不斷，股民不滿，員工怨聲載道，這個重組還有沒有做的必要？”劉斌問道。
　　而這個問題恰恰是擺在中外運長航集團和國資委面前的嚴峻問題。中外運長航集團的重組有沒有進行下去的必要？如果必須繼續，又該如何破冰？如果終止重組，兩家公司該如何把控自己的命運？
　　回溯兩家公司重組的起源，雖然是雙方表態基于市場判斷自愿結合，但深層次的原因卻是非市場因素。
　　自從2003年，國資委主導國有資源配置之后，開始提出了資產重組的概念。其背景也是因為中國企業自入世之后發現自身的資金、運營和人才離全球跨國企業巨頭相去甚遠，希望通過并購形成規�；瘍瀯�，以實現與國際對手同臺較量的愿望。
　　于是國資委所管理的央企數量從2003年96家經過重組，至2006年年末減少至161家。2006年，國資委再次提出《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，深化重組需求，督促央企之間強強聯手，打造各行各業的超級航母。
　　中外運集團和長航集團之間的重組，便是這一時期的產物。
　　由于中外運集團和長航集團兩家資產都比較龐大，重組后資產近千億，又是央企董事會試點單位，可以說，中外運長航的重組曾被國資委寄予厚望，希望打造成重組標本，以做榜樣，以加速央企重組的步伐，將央企數量進一步削減至百家以內。
　　可是，這個重組案例行至今日，卻被市場廣泛認為“徹底的失敗”。劉斌認為國資委應該面對現實，坦承這起婚姻結合得并不成功，“應該讓其離婚了”。
　　接受記者采訪的一些航運上市公司高管亦建議國資委應該更換中外運長航集團現任高層，委派更為強硬的領導者強勢突破當前的僵局，否則，只能考慮重新將中外運長航打散，各自為政，自行自救。
　　不過，在國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志綱看來，國資委不會簡單做出退出決定，中外運長航的內耗問題，對擁有人事主導權的出資人國資委而言，不會是障礙�？梢酝ㄟ^換人、削平利益阻礙點等方式通關，反倒是市場經營在當前航運低迷形勢下更為棘手，不易妥善解決。
　　國資委研究中心宏觀戰略研究部部長程偉則認為，事實上在航運市場上升期解決重組問題，難度相對要小一些，而在市場下行期，阻力變大的一個很重要的原因，是企業領導不敢動，擔心重組后的業績下滑，雖然可能是市場下行周期的企業反應，卻會被歸結到重組不成功上，而讓企業高層背負重組失敗的責任。
　　中外運長航集團宣布重組這幾年，恰好碰到航運市場多年不遇的低迷期，波羅的海干散貨指數(BDI)連創歷史新低，集裝箱運價也一再跳水。整個航運市場虧聲一片，中國航運龍頭企業中國遠洋在2011年巨虧104億元。
　　“國資委應該建立重組的督導機制和考核評價機制，才能解決切實重組問題�！背虃ソㄗh道，國資委作為出資人，需要多方審視和評價央企之間的重組，企業重組必然會帶來一兩年的財務數據劇烈變化，若能給其緩沖期，或者有助于企業基于重組的長期目的而作業務整合，而不會盲目出于業績考核的思量而做短視的操作。