2013年3月28日，TNT快遞宣布出中信產(chǎn)業(yè)售其國內(nèi)公路快運業(yè)務(wù)即天地華宇物流給中信產(chǎn)業(yè)。
　　自2006年收購天地華宇，經(jīng)歷七年之癢后，TNT這家國際四大快遞巨頭之一選擇了退出。由此帶來的外資快遞收購本土企業(yè)，以圖加速在華發(fā)展的樣板模式正在遭受質(zhì)疑。
　　■ 無奈易主
　　事實上，僅從賬面考量，TNT與華宇的七年聯(lián)姻，交了白卷。
　　TNT與華宇的七年之癢以分手告終，外資快遞業(yè)在華發(fā)展模式之爭卻不會停止。
　　3月28日，TNT發(fā)布消息表示，“出售其中國國內(nèi)公路快運業(yè)務(wù)(天地華宇)給中信產(chǎn)業(yè)�！蓖瑫r稱：這起交易源于此前TNT宣布的有意為其在中國的國內(nèi)公路快運業(yè)務(wù)尋找合作伙伴這一決定。
　　雖然交易的細(xì)節(jié)和金額尚無定論，但中信產(chǎn)業(yè)從外資快遞巨頭TNT手里接下天地華宇物流已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖�。新金融記者獲悉，該交易預(yù)計將于2013年下半年完成，部分交易款項則將于2014年結(jié)清。
　　至此，這起外資快遞巨頭與本土快運公司的7年聯(lián)姻正式宣告分手，外資快遞在國內(nèi)是否遭受水土不服的疑問值得探討。一方是國際知名快遞巨頭，一方則是國內(nèi)行業(yè)中冉冉升起的新星，7年時間內(nèi)，從聯(lián)手到分家，TNT與華宇面對的中國快遞市場早已不是當(dāng)年。
　　此次中信接手華宇，明顯有重振其當(dāng)年行業(yè)老大地位之勢。然而，這一愿景之下，除了華宇自身的問題急需厘清，國內(nèi)物流快遞行業(yè)缺乏監(jiān)管和公開競爭原則，也是華宇“再嫁”之路的難題。
　　萬邦迅捷物流分公司總經(jīng)理尹慶祥對新金融記者表示，“外資快遞對我國公路運輸?shù)恼�合顯得比較棘手。2012年我國社會物流行業(yè)總費用占GDP18%左右，但合理的應(yīng)為13%。受全球及國內(nèi)經(jīng)濟不太活躍的大環(huán)境影響，考慮到人員費用不斷提高、車輛使用及管理費用、資金墊付等等一系列的資金占用，社會物流費用很高。TNT此時出手天地華宇也是明智的選擇�！�
　　事實上，僅從賬面考量，TNT與華宇的七年聯(lián)姻，交了白卷。2006年9月，TNT快遞從華宇物流創(chuàng)始人王振華手中以1.35億美金收購公司100%股權(quán)，到2010年9月又宣布追加15億元投資鞏固其在中國公路運輸市場的地位。此次，賣給中信產(chǎn)業(yè)，消息顯示為7.5億元，除去5億元的債務(wù)，TNT實際拿到手的僅為2.5億元。算上TNT這些年在天地華宇運營上的投入，可謂損失不少。
　　出售天地華宇，TNT有著自己的考量，自身面臨的問題，是其做出出售決定的重要原因。在被UPS收購的交易流產(chǎn)后，TNT在經(jīng)營及成本上有著巨大的壓力。其2012年財報稱，去年第四季度公司營業(yè)額近19億歐元，同比下降0.5%；凈利潤虧損1.48億歐元。
　　就在出售天地華宇3天前，TNT的利潤提升方案顯示，公司稱將剝離中國和巴西虧損業(yè)務(wù)，并計劃未來三年內(nèi)裁撤4000個崗位，今后將專注于歐洲本土市場及鏈接歐洲與世界其他地區(qū)的業(yè)務(wù)。
　　作為全球四大快遞公司之一，TNT每天遞送百萬件包裹、文件和托盤貨物，在歐洲、中東、非洲、亞太和美洲地區(qū)運營航空和公路運輸網(wǎng)絡(luò)。2012年這家總部位于荷蘭的快遞公司的營業(yè)收益為73億歐元。
　　一位不愿具名的物流業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“天地華宇再次被賣，可以看作是UPS收購TNT的組成部分，因為UPS不做除美國之外的公路運輸業(yè)務(wù)，這是出賣的直接原因，以便今后和UPS的交易，但根源還是天地華宇的持續(xù)虧損�！�
　　在此之前，由于未獲歐盟批準(zhǔn)，另一快遞巨頭UPS放棄了收購TNT集團的計劃，價值近68億美元的快遞行業(yè)迄今最大收購案正式宣告失敗。此次收購案的告吹，也讓TNT出售天地華宇以“補血”的進程加速。在當(dāng)時，招商物流、中信物流和嘉里物流等企業(yè)都是天地華宇的潛在買家，直至最后花落中信，水到渠成。
　　雖然在物流領(lǐng)域并不起眼，背靠央企中信集團的強大背景，將天地華宇收歸旗下，業(yè)界并不意外。中信物流官方網(wǎng)站提供的信息顯示，該公司1993年開始從事道路貨物運輸業(yè)務(wù)，注冊資本金壹億元人民幣。
　　■ 華宇窘境
　　華宇內(nèi)部的企業(yè)文化及由此帶來的問題在物流行業(yè)內(nèi)也已經(jīng)是公開的秘密。
　　“華宇走到今天這步，不怪TNT，不怪某個人，而是怪其自身機制和文化。華宇銷售額上升困難的問題其實在TNT收購之前就產(chǎn)生了。虧損源于這些年收入增長乏力。但歸根到底，還是企業(yè)機制和管理層問題�！鄙鲜鋈耸窟@樣告訴記者。
　　TNT從創(chuàng)始人王振華手中接過這家公司時，華宇已經(jīng)成為當(dāng)時國內(nèi)民營公路快運業(yè)的老大，坐擁1000多條運輸線路、12000多位員工、17萬家客戶。和所有跨國收購的案例一樣，這家從黑龍江佳木斯起家的公司與外資快遞巨頭TNT從“聯(lián)姻”之初就存在整合陣痛。
　　華宇物流80%的員工都來自同一個地方，對于門檻較低的公路快運行業(yè)來說，企業(yè)員工甚至中高層管理人員的受教育水平大都不高，幾乎不會講英語。
　　除此之外，在華宇以往的組織架構(gòu)里，各地分公司各自為政，權(quán)力很大，這直接導(dǎo)致了貨物在各區(qū)域不合理的周轉(zhuǎn)和延遲現(xiàn)象，運營效率很低。
　　與大多數(shù)家族企業(yè)類似，公司缺乏淘汰機制，即使老員工在一家分公司做得不好，集團也會將其換一家分公司，始終能在一個企業(yè)里找到待的地方。
　　上述種種都與TNT作為一家外企講求業(yè)績效率的價值觀相悖。在TNT入主華宇之后，擺在“空降總裁”徐水波面前的是諸多難題。為此，總部陸續(xù)著手推動了幾項改革：加強集團與區(qū)域的管控職能，將線路規(guī)劃等權(quán)力收歸集團；增加淘汰機制，引進大學(xué)生補充新鮮血液及干部層的“大換血”；針對員工的英語培訓(xùn)；推出保證貨物準(zhǔn)時到達“定日達”業(yè)務(wù)等。
　　然而，時至今日，這些整合和變革實際收效甚微，有些變革中間還遭到了內(nèi)部員工的聯(lián)名反對�！靶焖�波當(dāng)初的愿景和初衷是很好的，但下面的執(zhí)行力不足，也不具備這樣的能力。對從外面空降來的一個司令，現(xiàn)有的這批人不會太聽話。”一位曾在天地華宇河南分公司工作過的員工對記者表示。
　　“作為被總公司招進來的第一批專職銷售實習(xí)生，我們?nèi)肼毢螅瑳]有培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)的指導(dǎo)，沒有專門的人管我們。人力資源部門和銷售經(jīng)理都認(rèn)為實習(xí)生應(yīng)該歸他們，后來兩個部門還為此事鬧得很不愉快，到后來誰也不管新人了�！鼻笆鲭x職員工對記者透露�！坝袀�業(yè)務(wù)員因為嫌工作累不想跟車，同司機動手打起來了，隨后就被安排幫廚去了，內(nèi)部管理很隨意、混亂。”
　　尹慶祥對記者表示，“物流企業(yè)的核心競爭力是運營質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，貨物晚點、丟失、服務(wù)態(tài)度不好，客戶就會主動離開你。說到底，企業(yè)人員素質(zhì)沒有從根本上得到提升。體現(xiàn)在報表上，就是毛利低，收入增長緩慢�！�
　　“從大區(qū)的總經(jīng)理到分公司的經(jīng)理幾乎都出自黑龍江佳木斯，每個大區(qū)的總經(jīng)理上來之后，都會把分公司換成自己的人。從公司的中上層領(lǐng)導(dǎo)，到下面的搬運工、叉車司機、幫廚的，如果不是佳木斯人，哪怕你來自黑龍江都很難融進去�！�
　　華宇內(nèi)部的企業(yè)文化及由此帶來的問題在物流行業(yè)內(nèi)也已經(jīng)是公開的秘密。
　　■ TNT的努力
　　在TNT管理之下，天地華宇亦曾經(jīng)有過不錯的戰(zhàn)績，尤其在公路快遞領(lǐng)域。
　　事實上，從經(jīng)營方法上，TNT做出過一系列努力，只是成績不盡如人意。
　　2009年2月，天地華宇推出了中國公路快運市場首個全國定日快運產(chǎn)品——“定日達”，目前已覆蓋全國350個大中型城市，并且逐漸成了該公司重要的運營特色。這是中國首個提供定日到達服務(wù)的高端公路快運產(chǎn)品，“定日達”創(chuàng)建區(qū)域性分撥中心這一嶄新的公路網(wǎng)絡(luò)運營模式，在業(yè)界率先大規(guī)模使用條形碼掃描系統(tǒng)和GPS全球定位系統(tǒng)，以及客戶實時在線服務(wù)和在途監(jiān)控體系，都為中國公路快遞業(yè)提供了可資借鑒的一面。
　　2012年7月，天地華宇宣布與騰訊網(wǎng)簽約，成為其首家公路快運服務(wù)供應(yīng)商，為騰訊旗下的QQ速遞、QQ商城等電商運營商的客戶提供以“定日達”為主的公路快運服務(wù)。這是繼結(jié)盟阿里巴巴、金蝶友商網(wǎng)等電商巨頭之后，天地華宇在拓展電商物流市場方面邁出的又一大步。現(xiàn)在，進駐阿里巴巴、騰訊網(wǎng)等主要電商平臺的企業(yè)級客戶是天地華宇的主要客戶群。
　　在TNT管理之下，天地華宇亦曾經(jīng)有過不錯的戰(zhàn)績，尤其在公路快遞領(lǐng)域，即使在被轉(zhuǎn)手之前。2012年，天地華宇接連榮獲分別由中國物流與采購聯(lián)合會和中國交通運輸協(xié)會頒發(fā)的“2012中國物流杰出企業(yè)”和“2012中國十大杰出物流企業(yè)”兩項行業(yè)大獎。這兩項業(yè)界年度最重要的榮譽再次肯定了天地華宇在商業(yè)創(chuàng)新和推進行業(yè)進步方面的突出表現(xiàn)。
　　華馳物流公司的一位負(fù)責(zé)人對記者表示，“TNT接手后，本想對華宇管理團隊有所調(diào)整，但是原有的企業(yè)文化已經(jīng)深入到骨子里，后來的管理團隊進來后，非但沒有改變，反而把不好的東西加速了。加上本身對中國公路快運業(yè)務(wù)不是很熟悉，華宇這些年的業(yè)績一直沒有起色�！�
　　2007年華宇在全國有1240多家門店，到現(xiàn)在是1470個，5年的時間內(nèi)只增長了200多家。后來趕超華宇成為行業(yè)第一的德邦物流，從同期只有不到190家門店，到現(xiàn)在增長到3000多家門店。
　　事實上，TNT在中國大陸的長項一直是國際快遞業(yè)務(wù)，當(dāng)年收購天地華宇，目標(biāo)非常明確——打開中國國內(nèi)市場，但顯然時至今日，一切已經(jīng)成為歷史。重新收縮戰(zhàn)線，專注于跨國快遞，TNT的優(yōu)勢依然明顯。數(shù)據(jù)顯示，TNT中國國際快遞業(yè)務(wù)擁有3000名員工和一個覆蓋中國大陸的遞送網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)包括36家分公司和北京、上海、深圳3個國際口岸。
　　2月25日剛剛上任的TNTCFO伯納德?博特(Bernard Bot)表示：“在過去數(shù)年里，天地華宇已成長為中國一家全國性的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。這次所有權(quán)的變更將確保其持續(xù)的增長和發(fā)展。TNT快遞將專注于提供最廣泛的往返中國的國際快遞業(yè)務(wù)�！边@就意味著，在出售天地華宇之后，TNT并不是要撤出中國市場，而只是將出售剝離中國國內(nèi)公路運輸部分的業(yè)務(wù)。
　　■ 再嫁難題
　　而對于天地華宇來說，第一次“民營到外資”身份的轉(zhuǎn)變無疑是失敗的。
　　除了華宇自身的問題之外，業(yè)內(nèi)人士均以“國際快遞巨頭遭遇水土不服”來看待這起最終以失敗告終的跨國收購案。
　　2005年12月，TNT宣布正在與總部位于中國黑龍江省的國內(nèi)領(lǐng)先貨物和包裹運輸商華宇物流集團進行收購磋商，這表明TNT向中國國內(nèi)貨運企業(yè)領(lǐng)袖宏圖邁出重要一步。
　　次年9月，TNT同華宇集團在上海簽署了資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，天地華宇正式成為TNT下屬企業(yè)，外資快遞企業(yè)在華業(yè)務(wù)拓展，從自身發(fā)展向并購形式邁出重要步伐。
　　一位業(yè)內(nèi)人士分析稱，外資快遞公司對于客戶的服務(wù)、流程有很明確的標(biāo)準(zhǔn)，收費也自然高。但在國內(nèi)做公路貨運，路橋費、燃油費很高，國內(nèi)的公司幾乎都是超載運營。準(zhǔn)時發(fā)車到達的標(biāo)準(zhǔn)背后需要很多人力、物力、IT技術(shù)的支撐。提供高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，收費卻沒有同步增長，企業(yè)做起來成本很高。
　　華嶺資本創(chuàng)始合伙人、CEO劉濤在接受新金融記者采訪時表示，“國際巨頭和本土企業(yè)在拼市場、拼價格，短期內(nèi)國內(nèi)快遞企業(yè)依靠價格優(yōu)勢把國際快遞趕出國內(nèi)市場，國際市場推行多年的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程在國內(nèi)被視若無物，國內(nèi)少有企業(yè)在服務(wù)水平上下工夫。但核心競爭力和服務(wù)水平得不到打造和提升，這種內(nèi)傷會漸漸拖垮企業(yè)�！�
　　他還表示，這背后折射出一個主要問題，即監(jiān)管規(guī)范和行業(yè)競爭不良。我國《郵政法》通過對外資快遞企業(yè)的限制來保護暫時還顯弱小的國內(nèi)企業(yè)，違反了公平公開競爭的原則。對快遞企業(yè)及整個快遞市場的發(fā)展都會產(chǎn)生不利影響。
　　而對于天地華宇來說，第一次“民營到外資”身份的轉(zhuǎn)變無疑是失敗的。此次的“再嫁”，又要面臨“國企”身份的適應(yīng)。在并購整合上，留給華宇和中信的難題都不小。
　　早在收購天地華宇之前，中信旗下多個業(yè)務(wù)均涉足物流，如2005年建設(shè)的天津中信物流科技園；2011年與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，與支付寶合作擴展物流金融業(yè)務(wù)。中信相關(guān)負(fù)責(zé)人表示除了介入第三方物流、零擔(dān)物流，還會介入快遞、空運等市場，打造一個大型物流集團。
　　中信產(chǎn)業(yè)內(nèi)部一位相關(guān)人士透露，中信的確非常看好華宇物流的地位和優(yōu)勢，接下來會加大投資，重新奪回華宇當(dāng)年行業(yè)老大的地位，與中信旗下其他物流產(chǎn)業(yè)形成聯(lián)動。
　　“中信有這個野心和實力，但關(guān)鍵取決于華宇目前的管理團隊能否貫徹好中信的戰(zhàn)略意圖。此外，必須做好人力資本的投入和升級，沒有好的管理團隊，不管中信砸多少錢，也只是石頭掉進水里，沒有響頭。”華馳物流的負(fù)責(zé)人表示。
　　“而對于中信來說，需要國內(nèi)物流公司的相關(guān)人員，而不是國外知名的咨詢公司為其做參謀。收購后的整合和調(diào)整，需要從接地氣的角度做起來。而面對華宇這樣一個擁有16000名員工的大企業(yè)，也需要真真正正花1-2年時間足夠了解，再去觸碰一些實質(zhì)問題，否則會適得其反，結(jié)果并不一定比現(xiàn)在好。”