馬士基航運的官員們長期以來一直努力與其最大的兩家勁敵 – 法國達飛海運與地中海航運 - 區分開來，試圖從競爭中脫穎而出，凸顯其世界上最大集裝箱承運商的地位。為達到此目的，這家丹麥運營商曾聲稱，他們提供的服務質量更高更優。那為何此刻它又想起要與這兩家競爭對手聯手，在全球三條主要航線上形成聯盟呢？ 
　　假設這一P3網絡獲得了全球各競爭管理機構的首肯，那么這三家公司的目標是到2014年的第二季度末，建成一個聯合運營中心，在29條航線上投放225艘船。
　　即使考慮到共享大型船會帶來一些高效益，例如在某些服務上馬士基和法國達飛海運所獲付的一些16，000TUE及18，000TEU的大型新造船，但似乎馬士基仍不太可能愿意冒著拖累其大肆吹捧的服務層次的風險，與其它公司將運力全面混合，相互匹配來聯合投營。所以很需要指出的一點，那就是這三家承運商將保留各自獨立的市場營銷和銷售部門。
　　但最為緊要的一點是，這一聯盟為管控運力供應提供了一種方式，而這正是集裝箱航運業在過去顯然未能實現的。此舉發生的同時，正逢市場出現一些背道而馳的局面，投放大型船卻讓供求局面變得更無的放矢。如果一家航運公司試圖獲取規模效益，那么其它公司就會隨之跟風，如此一來，他們相當于在幾乎同一時間里大量投放新運力，從而吞噬了任何可能實現的需求增長。
　　隨之而來的運力井噴將不可避免地造成運價崩跌，這樣一來，所有揮金如土投資大型新造船的舉動都變得了無意義了。事實上，究竟為何要踏足集裝箱航運業都已變成了一個疑問，而自馬士基航運在幾個月前宣稱不會向無法產生合理回報的領域投資以來，這也一定是他們反復思量的問題。
　　“供需缺乏彈性”
　　幾個星期前馬士基航運的Claus Hemmingsen在奧斯陸的挪威海事峰會上提出了這個說法。Claus Hemmingsen是AP穆勒-馬士基集團的董事，其正職是該集團旗下石油鉆井公司的首席行政官。他指出，在過去的十年中，集裝箱船運業因“供需缺乏彈性”而遭受的創擊日益增加。他說道：“我們這一行業在很長一段時間里，不是按平均來算，創造的回報正好用來抵償資本成本， 所以我們正在不斷地損害股東利益。”
　　Hemmingsen為2002至2011年這段時期報出的平均回報僅為2%，其中包含了因中國市場開放而帶來的大規模貿易增量。他指出：“這并非可持續的發展模式，因此我們必須開發出全新的經濟模式�！爆F在我們明白了他所暗示的模式究竟為何。
　　那么P3聯盟在運力供應的管控中到底起到什么作用呢？基本上，這一聯盟意味著這三大巨頭無需再為了滿足托運人的服務要求，而在同一天在每個主要港口都部署一艘大型船靠港了。簡而言之，也就是如果寧波港每周二僅有兩船的貨物駛往鹿特丹，那么這個聯盟可以確保，碼頭不會再有第三艘空船跑來拉低運費了。
　　因此三大巨頭將會史上第一次真正開始著手管控運力，這一舉意味著不但成本降低了，同時運價也有了支撐。而如果這么做擠壓到了其它小型競爭者，那么這些小企業也會通過結盟，合并或拋售退出來學習效仿，那么過剩的運力供應就能進一步減少了。
　　總之，這一模式對集裝箱航運公司來說很有經濟意義。但唯一的問題是，競爭管理機構又會如何看待呢？