之所以關注道洋，就在于它在實施信息化的始末所表現出來的高度的自覺、務實、理性以及對人與管理因素的高度重視：在道洋，信息化不再僅僅停留于純技術化的計算機工程，而是一項管理和文化再造工程， 因此其轉變也最徹底，效果也最明顯！道洋可以說是幾千萬國內中小企業的一面鏡子：在解決了生存問題后，急需找到發展良途，然而已有的成績不但沒能使企業獲益，反而成為企業可持續發展的束縛；通過信息化，道洋找到了解決之道。在國內，你很難再找到比這更具有說服力的企業信息化典范了，其過程本身也更具有可借鑒性和可復制性，其意義甚至遠遠超過了“道洋”本身，不論是廣大中小企業還是大中型企業，都可以從中受到啟發。
    2003年元月，新年伊始，離公司正式的年度總結與新年動員大會召開還有些日子，成都道洋電腦超市總經理陳東海便忍不住召開了一個臨時動員大會，給手下們打起了氣：“今年將是公司高速擴張發展的一年！”他那有些張揚的言辭和激動的舉止讓手下人都有些吃驚。事后，一名員工向記者解釋，去年這個時候，同樣是動員會上，陳反復強調的一個主題便是“一定要穩扎穩打，千萬不要盲目擴張，必須盡一切可能推動公司的高效運轉”，而陳總私下也表示，他那時最擔心的不是業務的發展，而是惟恐公司發展太快，管理卻跟不上，最后拖累公司，“因為按照當時的運作模式和條件，公司的發展速度已達到了極限”。
    但話鋒一轉，陳又認為，“現在，道洋高速擴張發展的時機已經成熟了！很快，在更多區域將出現‘道洋’的影響！”那么，是什么使陳總在事隔一年后判如若兩人，對道洋的未來顯得如此底氣十足呢？陳東海的好友、成都任我行軟件公司副總經理徐峰透露，在過去一年中道洋做了一件大事——成功地建立起一套高效的可以實現跨地域實時管理的信息系統，這對像道洋這樣以批發兼零售業務為主的IT企業而言是至關重要的，而做到這一點并非易事（即便是在這方面投資動輒上千萬的大中型企業也如此），這恰恰是陳東海的底氣所在。
    走進位于成都一環路南二段龍信大廈一、二層的道洋電腦超市，你絲毫感覺不到預想中的慌亂和吵嚷，恰恰相反，一切都井井有條。“這樣大一個超市，產品上千種，你們怎么知道哪種產品賣了多少，還剩多少，哪種需要補貨呢？”記者問道。“這簡單！”陳總帶記者來到他的辦公室，“通過這臺電腦終端，不僅可隨時對電腦超市中的情況了如指掌，而且對重慶和其他地方的業務也是這樣！”
    那么，道洋是怎樣做到這一點的呢？信息化又到底為道洋帶來了些哪些顯而易見的變化？
    “害怕發展太快！”
    成立于1995年的道洋，經過7年的發展，到2002年已經從最初的單一電腦零售業務發展到集批、零售為一體、經營產品上千個、跨地域發展、人員達300多人的大型IT銷售與服務企業，同時它還成為了聯想、英邁、Intel、Sony等國際著名IT巨頭在西南地區的最緊密的渠道合作伙伴，其業務也從成都輻射到重慶、西藏等地，從而一躍成為西南IT市場舉足輕重的電腦公司。
    “到了2002年底的時候，我們感到了非常大的壓力，這種壓力不是業務搞不上去的壓力，而是從用戶到供應商到合作伙伴都在推著我們快速向前跑，但我們感到稍有不慎公司的發展就可能失去控制；確切的說，我們擔心公司發展太快，管理卻跟不上去，結果使效益下滑（比如出現銷量上去了，而利潤卻下來了的現象）；但換一個角度，不發展，或發展太慢，就可能被激烈競爭的市場所淘汰！”陳東海這樣分析道，“我們經過反思發現，矛盾主要集中在：擴張和不斷的發展壯大、產品價格變動，以及IT批發零售業自身的特點，都要求我們能對各方面的情況，比如庫存、銷售、分公司等的情況做出實時的反應，這在過去僅僅依靠人工的模式下是不可能做到的，當公司發展到一定階段后，就是一個極限，要突破這個極限，必須尋找更高效的溝通模式和建立透明化的管理體制！怎么辦？我們想到了信息化，我們的合作伙伴，比如聯想，也一直要求我們實現信息化。”
    杜絕虛榮
    “但是，市場上各種各樣的企業信息化軟件令人眼花繚亂，我們到底該選哪一種呢？我們的一個合作伙伴向我們推薦了用友、金蝶、新中大的，但我們在考察后發現，這些產品盡管在功能上很誘人，但離我們想象中的似乎還是有差距，尤其是其實施周期都很長，這很致命，而且在價格上也貴了點。”
    一個偶然的機會，陳東海發現了一則有關任我行公司“天地一網通”進銷存、財務、分銷、OA、CRM、HR一體化解決方案的介紹，并登錄到了任我行的網站，在“用戶觀摩”中，任我行“天地一網通”出色的實用性功能設計深深吸引住了他，而其中的網絡化分銷系統正是他們一直在尋找的那種產品。通過與任我行公司主管“天地一網通”的副總徐峰接觸，陳東海對其有關企業尤其是中小企業信息化的理念感到耳目一新，譬如“沒有最好，只有最適合，即任我行公司的管理軟件20/80設計原則”，即“在功能上，用頂級分銷軟件20%的功能，解決企業80%的分銷管理問題；在投入上，用頂級分銷系統20%的資金和人力總投入，解決企業80%的分銷資源管理問題”。
    “尤其重要的是，網絡化分銷不同于復雜的分銷系統，它不需要復雜的操作，不需要大量的流程重組，不需要較強的IT實施能力，而其價格又很適中，用任我行的話說，‘投入幾萬，實施一周到一月，解決企業最關鍵、也最需要解決的分銷（銷售）的問題’！另外，這個產品是基于WEB開發的，對跨地域經營也能進行實時管理，這一點也正好適應了道洋下一步大規模擴張發展的需要。”最后，經過幾次接觸和從旁了解后，道洋很快就決定采用任我行的網絡化分銷系統。
    “三分軟件，七分實施”，陳東海事后這樣感慨道，“選擇一個產品實際上是選擇一個企業變革顧問，它必須能夠參與到你的整個變革過程中來！因此，你必須杜絕虛榮，避免一味追求產品功能和技術上的先進性而忽視了適用性！”陳東海很慶幸自己最終還是理性的選擇了一個更適用的產品和更了解中小企業需求的合作伙伴（據說任我行僅“管家婆”一個產品的用戶就已經超過10萬）。
    據陳東海總結，信息化給道洋帶來的改變是顯而易見的：“盡管過程很艱苦，但結果感覺真好！過去庫房上千種商品，單是盤點，一兩個禮拜都出不了報表，現在我們可以隨時掌握各店的情況。”這些用陳東海的話就是“提高效率，降低綜合成本”，不過，他認為這還是表面一層的，更深層次的改變還包括：對競爭策略的改變，組織機構的調整，各部門職責的重新界定，個人工作職責及工作方式的改變，用他的話，就是“務虛的作用”。據介紹，由于道洋系統的巨大實用性，道洋的幾個下游分銷商甚至主動要求作為道洋的分銷站/分庫，以便進入道洋的系統進行管理，甚至愿意每年承擔一定的費用，據說目前已有3家。
    一次管理與文化的變革
    盡管大家都在談信息化，但到目前為止真正成功實施信息化的企業卻少之又少，即便在動輒上千萬的大型企業也是如此，而在廣大的中小企業，信息化更是處于起初階段，那么，道洋的成功后面，潛藏著怎樣的與眾不同的經驗呢？
    陳東海認為，企業管理軟件的實施不僅僅是做軟件操作的培訓，更重要的是必須首先對企業進行業務流程重組，理順和規范企業管理，從某種程度上而言，信息化不是一個計算機工程，它是一個管理工程，更是一個文化工程，它甚至是我們改造企業的一個借口。
    之所以說企業管理軟件的應用是企業管理一次徹底改造的過程，是因為它的成功應用需要對企業業務流程進行根本性思考和重新設計，去除冗余和無效的工作環節，并在此基礎上調整企業組織結構，實現扁平化管理，提高管理效率以及對客戶的反應速度；人們習慣上要求企業管理信息系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不考慮計算機信息技術的特點并發揮其先進性。不進行業務流程重組的信息化應用必然會導致IT“黑洞”的出現，這是當今企業信息化實施失敗率高的重要原因之一。陳東海講了一個故事，道洋的一名庫存管理員，四十多歲，可以記住2000多種商品的序號，因此在最初采用軟件的過程中，他非常抵觸，擔心他會失去工作，但后來他很快就接受了，原因很簡單，他發現過去每天要晚上9點多才能下班（因為他必須每天盤一次庫），現在他可以按時下班了！
    之所以說企業管理軟件的應用是對企業文化的一次重新塑造，是因為它的應用成功還需要提升企業員工的素質、轉變工作方式、建立團隊合作精神與協同工作意識，需要把企業轉變為一個學習型組織，一個具有管理水平自我持續改善機制的組織。這不僅僅是對企業員工的一次性規范化培訓，也是長期在企業建立年度人力資源培訓計劃的保障。這尤如汽車對于一個家庭，它不僅僅是一個交通工具（出租車、公交車、自行車都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭的生活質量，是家庭生活的一個重要組成部分。企業管理軟件對于企業，不僅僅是實現了信息處理的自動化，而是工作環境、工作方式的轉變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構成了企業文化的重要組成內容。
    信息化是一次永無止境的過程
    “在系統開通半年多后，我們的感受是，信息化不是一件一蹴而就的事，它是一個永無止境的過程，必須不斷的改善，不斷的面臨新情況，直到最后它成為整個公司靈魂的一部分，成為每個人工作模式的一個部分。”陳東海感慨道。
    因此，在“硬”系統建設的同時，道洋還著手了兩個軟機制的建立，一個是企業績效監控系統，一個是企業管理自我改善機制。前一個方面指的是，企業實施信息化后，根據管理業務與管理模式，設計一整套企業管理績效變化動態監控報表體系，并培訓管理層如何運用這套內部管理報表體系，即時發現管理中存在的問題，以便及時糾正和調整管理策略；后一個方面指的是企業管理改善不可能一次性完成，而是一項長期持續性工作，因此，道洋組織企業管理水平綜合評價（按指標定量打分，判定一個企業的管理水平），評價工作完成后，道洋還定制了一套評價指標體系，進行管理水平自我評價，同時制定管理水平持續改進計劃。
    可能正是經驗積累的作用，道洋在2002年6月份對重慶分部實施信息化時，前后僅用了半個月。
    道洋信息化建設“總指揮”陳東海的日記（2002年）
    ·3月6日，正式成立ERP建設（成都）小組；
    ·3月15日，選定《天地一網通》作為道洋的測試系統，以成都道洋電腦超市作為典型業務首先上線；
    ·3月16日，全員動員演講；
    ·3月18日，第一次全員培訓；
    ·3月20日，在成都道洋電腦超市二樓DIY庫房仿真運行，手工和ERP并行操作（DIY庫房是整個道洋電腦超市最復雜的庫房，共有1500種商品，所有的操作都要求實時）；
    ·4月2日，在充分征求財務意見并取得財務人員認可的情況下，公司決定拋棄手工帳，強迫庫房必須用新系統按照新的流程來操作；在經過了痛苦的一周后，隨著流程的更優化、操作更熟練、大家意識漸漸提高，每天的誤差都在減少，庫房人員下班的時間比以往提前了；到后來，可以完全放手讓庫房人員自己來操作；
    ·4月28日，第二次全員培訓；
    ·5月9日，超市停業一天，全員參與盤點和初始化；
    ·5月10日上午9：00，系統正式開帳，超市所有業務完全通過《天地一網通》進行處理，并順利實現與原財務軟件“新中大”的接口；
    ·5月10日，盤點后有三筆差異，及時作了調整；
    ·5月11日，盤點后只有一筆差異，隨后，公司制定了一個問題反饋和解決的機制，完全能夠做到日清日結；
    ·5月20日，成立了ERP運行維護（成都）小組，5月20日以后的運行維護工作全部交由該小組負責。至此，成都超市ERP的建設告一段落。
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