中國外運長航集團的頂層設計，欲在集團內部明確一個航運管理平臺，完成管理結構與業務流程的轉型，實現集團層面的實質性合并。
 
　　在*ST長油退市之后，中國外運長航集團痛定思痛，終于決定徹底解決當年合并的“后遺癥”，通過頂層設計，在集團內部進行自上而下的改革。中外運長航董事長李甄表示，將設計航運板塊的資源整合方案，明確一個航運管理平臺，即由集團航運管理部，過渡到集團事業部，再過渡到集團實體公司的整合思路。
 
　　目前，中國外運長航集團已經到了不得不進行實質性重組的地步，同時也迎來了重組的最佳時機。自2009年中外運集團和長航集團正式合并后，中國外運長航集團內部就一直貌合神離，一定程度上阻礙了旗下子公司的進一步發展。
 
　　不過，從當前形勢分析，長航系的控制權已逐漸削弱，主導權落入中外運系手中。中外運系子公司目前的發展情況相對較為樂觀，這與中外運系的企業文化、管理水平有一定關系。中外運的市場化運作意識較強，公司結構精簡。在中外運系“當家”時期，中國外運長航集團的發展或許將逐步進入正軌。
 
　　中國外運長航集團之所以到現在才采取頂層設計改革，主要由于以前集團結構呈菱形，長航系與中外運系各自為政。如今，集團的結構逐漸向金字塔型轉變。此時，集團層面發力頂層設計，實現的可能性將更大。毋庸置疑，頂層設計是改革的最佳途徑，能夠最大限度地化解改革阻力，降低改革成本。同時，在中外運系主導權逐漸強化之后，中國外運長航集團的資源整合進程將顯著加快。事實上，資源整合還僅僅是集團發展的第一步，在將集團內部結構理順之后，未來將大力發展航運信息產業。
 
　　信息化是未來航運業發展的大勢趨，信息化的基礎是整合、統一。只有在公司所有資源得到良好整合后，才能促使集團的信息化發展順利進行。中國外運長航集團當前非常重視航運電子商務的發展，目前已經自建了三個電商平臺，為客戶提供包括訂艙、船期查詢、貨物跟蹤、進出口單證、換單交付等諸多服務，縮短了客戶與貨代、船舶公司銷售員之間溝通的中間環節，能使工作效率大幅提高。此外，電子商務的所有過程均為物質化、智能化，可以為集團節省一定的經營成本。
 
　　頂層設計奠定了中國外運長航集團今后的發展基調，也將促使資源整合順利完成。在資源整合之后，公司有望迎來發展提速期，當初中外運集團和長航集團合并的初衷也將隨之實現。