元旦前，長航油運在圓滿完成重整工作的基礎上，針對公司經營管理中存在的短板和問題，按照“以市場化為導向、以價值創造為核心、以業務發展為主線”的原則，全面推進完成了體制和機制改革調整工作。
調整管理體制。以清晰業務線為基本目標，以經營管理一體化為實施路徑，通過對各業務線經營管理資源進行調整、歸并，將現有經營管理單元重新劃分為成品油運輸、原油運輸、化工品運輸、氣體運輸、海員服務及油品貿易等6個面向市場的經營管理主體和利潤中心。為充分激發主體活力，提高經營管理效能，公司同時給予各利潤主體較為充分的經營管理自主權，下放一定的人權、事權、財權、分配權。今后，公司對各利潤主體的日常管理將側重于重大事項決策協調、核心管理人員任免、授權和監督、績效目標（安全、利潤等）考核等，公司本部將騰出更多精力強化戰略、投資、財務、風控、人事等企業管理提升工作。
重塑組織架構。結合經營管理體制調整，按照“精簡高效、責權對等”的原則，對原有11個職能部室、6家二級子公司、13家三級子公司（含10家單船公司）進行撤并、整合，形成6個職能部門和6個經營管理實體（利潤中心），并對相應部門崗位編制進行調整、縮減，對各單元的管理職能分工進行重新明確。公司實體化運作的單位和部門由19個減少到13個，減少6個。
精干員工隊伍。根據公司業務結構調整的變化和公司組織架構的調整，進一步精干了船岸員工隊伍。岸基崗位總編制由397個減少至258個，減少139個，減幅達35%。其中，中層管理人員由63人減少至37人，減少26人；中層以下員工減少120人。積極推進結構性富余船員的減員工作，截止2014年年底已解除勞動合同239人。
改革管理機制。一是改革了員工管理機制，按照責權對等原則，賦予各責任主體相應用人權限。在各部門、單位副職選聘上，按照雙向選擇的原則，由部門、單位負責人進行提名、公司予以確認；在普通崗位人員選聘上，按照人員上崗實施方案，充分放權給中層負責人在全公司范圍內公開、公平選任。二是建立雙通道職業發展機制。在原行政管理職業通道基礎上，開辟了專業職務發展通道，讓具有各方面技能專長的員工都能夠獲得職業發展。三是建立了競爭性選拔人才機制、崗位交流機制和人員退出機制。本次改革除中層正職由組織提名任命外，其他所有人員均按照競爭性選拔的原則重新競聘上崗。四是改革了薪酬激勵機制。在工資分配上施行部門、單位工資總額管理；分別完善了船員和岸基員工薪酬分配政策，促進員工、特別是船員薪酬結構和收入水平逐步與市場接軌，積極引導分配向關鍵崗位、績優員工傾斜，調動核心人才積極性。五是改革了績效考核機制。按照“核定基數，超額嘉獎”原則，施行分層、分類考核制，充分賦予部門、單位負責人獨立的考核分配權限，減少固定收入，增加績效獎金比重，以數據說話，不講客觀。
通過此次改革，公司的體制和機制得到優化，機構設置和崗位編制大幅精簡，將有利于進一步調動員工積極性，激發企業活力，為公司實現今明兩年盈利、2017年重新上市的目標打下堅實的基礎。
