□ 吳迪璐/整理

為打進(jìn)美國市場，華為也是拼了！這次，它致力與AT&T達(dá)成協(xié)議，希望以合作取代抵制，為自己打開一扇面向國際的窗戶。
近日，據(jù)《財富》雜志網(wǎng)站報道，華為正在嘗試與美國第二大移動運營商AT&T謀求合作，希望AT&T批準(zhǔn)旗下麒麟手機(jī)芯片被應(yīng)用在其網(wǎng)絡(luò)中，目前這項工作尚處于早期階段。
筆者認(rèn)為，華為之所以選擇AT&T,是因為目前美國大多數(shù)手機(jī)都是通過運營商來銷售的，而美國第一大運營商Veri-zon的無線網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)有些不同，華為如果想讓麒麟芯片兼容Ver-izon的無線網(wǎng)絡(luò)，就必須做出一些改動，但合作成本十分昂貴。
AT&T雖是美國第二大移動運營商，曾長期壟斷美國長途和本地電話市場。因此，與AT&T達(dá)成協(xié)議，才是華為的好路徑。華為這次能否成功殺入美國市場？本土化任重而道遠(yuǎn)多次開展與美合作實際上，這已經(jīng)不是華為第一次嘗試打開美國市場了。
早在2015年，華為就與谷歌合作，在美國發(fā)布了一款智能手機(jī)Nexus6P，欲借此提升美國市場業(yè)績。2016年1月，華為在美國發(fā)布了一系列榮耀系列的新產(chǎn)品。然而，因為和美國運營商未能談成合作，銷售方式主要通過電子商務(wù)渠道。
2016年5月，谷歌發(fā)布了Daydream虛擬現(xiàn)實移動設(shè)備平臺合作伙伴名單，華為名列其中。
同期，華為牽手微軟和英特爾，合作推出一款二合一產(chǎn)品MateBook，并于美國上市。
……
從牽手谷歌，到與AT&T謀求合作，如此“拼命”的華為在美國市場卻依然不討好。
美國之路屢屢受挫
從結(jié)果來看，華為至今在美國都沒能有所作為。數(shù)據(jù)顯示，2016年華為在美國智能手機(jī)市場僅贏得了0.9%的市場份額。
相比之下，不被看好的中興手機(jī)反而在美國市場取得了不錯的成績，僅去年市場份額就已達(dá)到11%，位居美國智能手機(jī)市場份額第四名；同時，聯(lián)想和TCL在美國市場也獲得了不錯的市場份額。
筆者認(rèn)為，華為在美國市場難以突破的原因有多種，其中之一就是為了保護(hù)本土品牌，防止華為在美
國信息技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)高地。因此，美國一直都以“國家安全”為由，阻撓運營商銷售華為手機(jī)。
此外，美國運營商對手機(jī)供應(yīng)商還設(shè)立了許多準(zhǔn)入規(guī)則，其中包括一些資費套餐的定制等。可以說，“準(zhǔn)入門檻高”也是華為進(jìn)軍美國市場的另一個阻力。
供應(yīng)鏈協(xié)同是關(guān)鍵
盡管華為在美國屢遭排擠，但不可否認(rèn)的是，目前華為在供應(yīng)鏈協(xié)同方面仍保持著絕對的優(yōu)勢。
一般來說，企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同大致分為四個步驟：基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同、外部供應(yīng)鏈協(xié)同。其中，企業(yè)的內(nèi)、外部供應(yīng)鏈協(xié)同是其精髓所在。
內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理
華為從1994　年開始應(yīng)用MRP（物料需求計劃）系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)資源調(diào)配，到1997年開始使用MRPⅡ（制造資源計劃），并從2000　年開始進(jìn)行ISC（集成供應(yīng)鏈）的建設(shè)，供應(yīng)鏈內(nèi)部運作結(jié)構(gòu)不斷升級支撐著華為公司的高速發(fā)展。
同時，華為還以高效的計劃運作體系為主體，根據(jù)各產(chǎn)品的市場需求情況及物料庫存境況召開S&OP（銷售與運營規(guī)劃）會議，根據(jù)市場的需求變化不斷在及時供應(yīng)和降低庫存方面建立了良好的平衡，通過計劃體系整體地宏觀調(diào)控保證供應(yīng)鏈服務(wù)的協(xié)同。
2002年，為了支持快速發(fā)展的生產(chǎn)活動高效、低成本的開展，華為致力于提高物料輸送和倉庫管理操作的準(zhǔn)確性和效率，委托西門子德馬泰克在生產(chǎn)中心附近建造一座新的具有世界先進(jìn)水平的包含有2萬個托盤和4萬多個料箱的高架庫，配有13個托盤輸送堆垛機(jī)和7個料箱輸送堆垛機(jī)的自動化倉庫。
從2005年開始，華為聯(lián)合i2公司顧問進(jìn)行了全球供應(yīng)鏈GSC的建設(shè)，將已經(jīng)遍布在俄羅斯、拉美、北美、歐洲、亞太、中東北非、南非等地方的供應(yīng)鏈進(jìn)行功能及職能方面的升級，貼近客戶的“最后一公里”交付能力得到提高，并且通過ERP（企業(yè)資源計劃）、ASP（先行計劃調(diào)度系統(tǒng)）等先進(jìn)的IT系統(tǒng)支撐供應(yīng)鏈全球資源的調(diào)配，調(diào)動全球的最優(yōu)履行條件滿足客戶需求。
外部供應(yīng)鏈的協(xié)同管理
華為與供應(yīng)商和承運商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商實行分層分級的管理，在供應(yīng)商管理方面有嚴(yán)格的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和體系，通過技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交付，成本、環(huán)保、社會責(zé)任等七個方面對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格認(rèn)證。
通過SCC（供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng)）系統(tǒng)與供應(yīng)商的供需狀況做到實時交互，保證了供應(yīng)的穩(wěn)定和及時性。并且華為在2004年就加入了RosettaNet組織，和戰(zhàn)略供應(yīng)商實現(xiàn)了B2B貿(mào)易方式，極大地方便了采購流程，提高了信息的準(zhǔn)確性。通過不斷的磨合和交流與合作伙伴形成雙贏的關(guān)系，華為在自身不斷發(fā)展的同時，也與供應(yīng)商共同進(jìn)步。在全球范圍內(nèi)，華為供應(yīng)鏈通過認(rèn)證當(dāng)?shù)豅SP，了解當(dāng)?shù)厍尻P(guān)派送情況等支撐最貼近客戶的交付服務(wù)，全球?qū)⒔?00條的運輸線路覆蓋及先進(jìn)物流伙伴的戰(zhàn)略性合作，使華為的產(chǎn)品能精確運送到世界的各個角落。
此外，華為在其供應(yīng)鏈內(nèi)部建立了風(fēng)險管理流程，每個執(zhí)行環(huán)節(jié)都能按照風(fēng)險管理的識別、分析、評價、處理等步驟進(jìn)行控制。特別是建立生產(chǎn)連續(xù)性體系，對可能影響生產(chǎn)連續(xù)性的危機(jī)點進(jìn)行識別和規(guī)范，并根據(jù)應(yīng)急措施制定演習(xí)方案，全面保證供應(yīng)的連續(xù)性。
供應(yīng)鏈協(xié)同的四大優(yōu)勢
在供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式下，華為不僅實現(xiàn)了高效率、低成本的運營目標(biāo)，更為世界各地通信運營商及專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擁有者提供了更加先進(jìn)的軟硬件設(shè)備，以及一流的服務(wù)和有效的解決方案，從而大幅提升了品牌全球影響力。
具體來說，華為的供應(yīng)鏈協(xié)同管理主要具有以下四大優(yōu)勢：
一是，由于供應(yīng)鏈協(xié)同管理中廣泛利用信息技術(shù)，采用科學(xué)的管理方法，因此可以有效地消除重復(fù)、不必要的浪費與不確定性，從而降低庫存量，創(chuàng)造競爭的成本優(yōu)勢。
二是，供應(yīng)鏈協(xié)同管理不再孤立地看待“鏈”上成員，而是把整個供應(yīng)鏈看作是一個有機(jī)整體，通過對其進(jìn)行優(yōu)化，可以保持對客戶的快速反應(yīng)，實現(xiàn)供需的良好互配。
三是，在供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式下，“鏈”上各成員企業(yè)在信息共享的基礎(chǔ)上，以提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進(jìn)行相互溝通后協(xié)同決策。通過建立成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢。
四是，供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系的形成，不僅可以借助其他企業(yè)的核心競爭力來強(qiáng)化自身的核心競爭力，同時也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶最大限度地提升他們的客戶滿意度，使整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價值最大化。
面對全球經(jīng)濟(jì)的快速變化、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的廣泛普及，以及世界范圍內(nèi)競爭的不斷加劇，供應(yīng)鏈協(xié)同管理將呈現(xiàn)出全球化、多維網(wǎng)絡(luò)化、智能化和敏捷化的發(fā)展趨勢。
而這一發(fā)展趨勢，對智能手機(jī)品牌的發(fā)展具有極大的現(xiàn)實意義。
首先，在業(yè)務(wù)方面，可使供應(yīng)鏈在滿足客戶即時變動的需求過程中，更準(zhǔn)確、更快速、更優(yōu)質(zhì)的做出響應(yīng)；
其次，在管理方面，可使供應(yīng)鏈的運作更具可見性、自我調(diào)整性；
再則，在信息傳遞上，可以更準(zhǔn)確、更實時、更具深度地方便管理者進(jìn)行跨企業(yè)的運作，進(jìn)而有助于大幅提升企業(yè)在消費者的品牌認(rèn)知度和美譽度。
鑒于上述優(yōu)勢，作為世界500強(qiáng)企業(yè)，華為的供應(yīng)鏈管理可以算得上是實力強(qiáng)大。所以，盡管近年來華為在美國屢屢受挫，而如今卻依舊把希望寄托于美國運營商AT&T的身上，這說明，華為對打開美國市場還是十分自信的。
未來，華為與AT&T能否洽談成功？又能否打破美國市場的堅冰？還讓我們拭目以待。