□劉寶紅
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，庫(kù)存要么是過多，要么是過少。而且如果有一種情況存在，必然就有另一種情況。為什么？因?yàn)樵斐蓭?kù)存過高和過低的原因相同：計(jì)劃上的先天不足，執(zhí)行上的拖泥帶水。
供應(yīng)鏈要降低庫(kù)存，自然要從那些庫(kù)存過高的產(chǎn)品入手。但征求銷售的意見，銷售的回答往往是“不能降”——他們看不到目標(biāo)庫(kù)存過高的產(chǎn)品；他們眼里都是目標(biāo)庫(kù)存過低或者處于短缺的產(chǎn)品。不解決短缺的問題，就無法解決過剩問題�；蛘哒f，要解決過剩問題，首先要解決短缺問題。換言之，要降低庫(kù)存，首先要增加庫(kù)存；要省錢，首先要會(huì)花錢。
這看上去有點(diǎn)匪夷所思：我們的庫(kù)存都那么高了，你還要建庫(kù)存？資金這么短缺了，你還要投更多到庫(kù)存里？所以，很多企業(yè)的做法就是“你不讓我降，我就不給你加庫(kù)存”——銷售和供應(yīng)鏈互扣人質(zhì)，陷入僵局。
不過，作為銷售部門，他們真的在乎庫(kù)存高低嗎？答案是“不在乎”——他們的任務(wù)是做生意，不是管庫(kù)存。那么，為什么他們這么深地介入到庫(kù)存管理？其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)楣��?yīng)鏈管不好庫(kù)存，無法有效滿足銷售的需要；銷售得不到想要的結(jié)果，就開始控制過程——庫(kù)存水位的調(diào)整是過程。
那么，如何讓銷售松開手？唯有給他們應(yīng)得的：解決短缺問題，把該放的庫(kù)存先放上去。這也是幫助銷售建立對(duì)供應(yīng)鏈的信心，銷售對(duì)供應(yīng)鏈的信心越大，就越不介入供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制，供應(yīng)鏈才會(huì)更容易地把該降的降下來。
在那些計(jì)劃能力較強(qiáng)的企業(yè)，供應(yīng)鏈能夠有效滿足業(yè)務(wù)的需求，所以銷售很少介入庫(kù)存控制。
對(duì)計(jì)劃能力較弱的企業(yè)，銷售對(duì)供應(yīng)鏈的信心不足，雙方就習(xí)慣性地互扣人質(zhì)：加上去的庫(kù)存，銷售部門有發(fā)言權(quán)，不讓降；沒加上去的庫(kù)存，錢在計(jì)劃手里，計(jì)劃有決策權(quán)，就不給加。結(jié)果就是，該降的降不下來，該加的加不上去，過剩與短缺并存，客戶服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率
都不高。而
要打開這個(gè)
死結(jié)，供應(yīng)
鏈計(jì)劃要主
動(dòng)走出一步。
（作者系西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)）