□ 劉寶紅
從理論上講，服務(wù)水平與庫存水平成正比關(guān)系。也就是說，要想提高服務(wù)水平，就得增加庫存；要想降低庫存，就得“犧牲”服務(wù)水平。這里有個(gè)很重要的前提，那就是庫存與服務(wù)水平已經(jīng)優(yōu)化，多余的庫存“水分”已被擠掉。換句話說，就是處于庫存與服務(wù)水平的“效率邊界”上。
但現(xiàn)實(shí)中，達(dá)到臨界狀態(tài)的企業(yè)少之又少。目前，只有極少的頂尖企業(yè)能夠同時(shí)優(yōu)化庫存和服務(wù)水平，做到低庫存下的高服務(wù)水平；而做得不錯(cuò)的企業(yè)，則以高庫存為代價(jià)，實(shí)現(xiàn)高庫存下的高服務(wù)水平；可是，大多數(shù)的公司卻在高庫存、低服務(wù)水平的泥淖里打滾，庫存一大堆，有貨率卻一塌糊涂。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，用不著“犧牲”服務(wù)水平，降庫存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。
先說高庫存下的高服務(wù)水平。這些企業(yè)以客戶服務(wù)為重，庫存決策比較保守。他們一般知道該備哪些料，但不知道該備多少，或者在客戶滿意度為主的績效考核驅(qū)動(dòng)下，更偏向于備多點(diǎn)。
在那些供應(yīng)鏈運(yùn)營卓越的公司，高庫存、高服務(wù)水平的情況比較普遍。對(duì)他們來說，庫存控制上需要的是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，即自上而下地承擔(dān)些風(fēng)險(xiǎn)，在不犧牲服務(wù)效率的情況下，庫存還是有降低的余地。
不過，需要注意的是，高層一定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不能光發(fā)指令、定政策。因?yàn)榛鶎咏档粢恍�庫存，有時(shí)導(dǎo)致料號(hào)層面的短缺，引起內(nèi)外部客戶的不滿。要知道，內(nèi)部客戶對(duì)基層計(jì)劃人員的評(píng)判是基于料號(hào)的：我要的這個(gè)料沒貨，你們做計(jì)劃就沒做到位。如果計(jì)劃人員辯護(hù)說“我們的整體目標(biāo)是95%的有貨率，現(xiàn)在已達(dá)到97%”，那么，八成會(huì)被敲得滿頭是包——內(nèi)部客戶看到的都是他沒拿到的那顆料。
但同樣的話由管理層特別是高層講的時(shí)候，效果就不一樣了，因?yàn)楣芾韺訉?duì)管理層、高層對(duì)高層，更多的是在整體服務(wù)水平層面對(duì)話。這時(shí)候高層得站出來說話，承擔(dān)后果。否則，基層得不到保護(hù)，沒有安全感，在降低庫存時(shí)就會(huì)陽奉陰違，以各種方式敷衍了事。
再說高庫存下的低服務(wù)率。這些公司的特點(diǎn)是庫存動(dòng)輒千百萬，但要用的料沒有備，備的大都是些沒用的。他們不知道什么料該備，也不知道該備多少。從嚴(yán)格意義上講，庫存計(jì)劃職能在這類公司不存在，備什么料、備多少，都是銷售、工程師或產(chǎn)品管理說了算，庫存計(jì)劃員只是跪受筆錄。
盡管上述這兩種公司都在降庫存，但往往越降越糟，非但庫存不減，而且伴隨著每一次降庫存，都是新一輪的庫存膨脹。這是為什么？因?yàn)閾p害了內(nèi)外客戶的利益，影響了客戶信任，結(jié)果只能導(dǎo)致更多的客戶介入。而內(nèi)外客戶介入越多，備的沒用的料就越多，庫存水平也就越降越高了。
因此，降庫存需要的不是技巧，而是決心，即承擔(dān)心理上的壓力，敢作敢為。
（作者系西斯國際執(zhí)行總監(jiān)）