□ 劉寶紅

經(jīng)常有人說(shuō)，我手下有幾十號(hào)人，每年采購(gòu)上百億元，公司花的每一分錢都要經(jīng)過(guò)我們采購(gòu)部門，你還說(shuō)我們是“小采購(gòu)”？
其實(shí)“大采購(gòu)”與“小采購(gòu)”的區(qū)別不在于花了多少錢，而是采購(gòu)在做什么事、增加什么價(jià)值。
“小采購(gòu)”沉溺于事務(wù)層面的訂單管理，詢價(jià)、下單、跟單、催貨、驗(yàn)收、付款，主要圍繞訂單轉(zhuǎn)。而“大采購(gòu)”側(cè)重戰(zhàn)略層面的關(guān)系管理，對(duì)內(nèi)理順與客戶部門的關(guān)系、通過(guò)理順需求來(lái)管理供給；對(duì)外選擇、管理合適的供應(yīng)商，通過(guò)確保供應(yīng)商的總體績(jī)效而解決訂單層的問(wèn)題。
此外，“小采購(gòu)”是內(nèi)向的，局限在采購(gòu)部門，以被動(dòng)執(zhí)行為主，是部門指標(biāo)下的價(jià)格導(dǎo)向。而“大采購(gòu)”是外向的，介入跨部門業(yè)務(wù)，積極影響需求計(jì)劃，是公司目標(biāo)下的總成本導(dǎo)向。
由此不難看出，“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”在做不同層面的事，對(duì)公司的價(jià)值自然不同。
那么，如何從“小采購(gòu)”過(guò)渡到“大采購(gòu)”？
第一，人才先行。你沒(méi)法靠“小采購(gòu)”的人做“大采購(gòu)”的事，因?yàn)樗麄冞_(dá)不到那水平。十幾年前，筆者剛從MBA畢業(yè)時(shí)，被硅谷的一個(gè)高科技公司招聘。當(dāng)時(shí)該公司正處于從“小采購(gòu)”向“大采購(gòu)”的過(guò)渡階段。采購(gòu)部門老總經(jīng)常說(shuō)，公司花兩倍的成本招你們這幫MBA來(lái)，就是要你們做更高層次的事。這位老總還全面培訓(xùn)員工，凡是采購(gòu)經(jīng)理和采購(gòu)員都得通過(guò)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證。現(xiàn)在，這個(gè)公司成為了采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理上的佼佼者。
第二，增加技術(shù)力量。采購(gòu)的成功與否，很大程度上取決于是否能夠有效幫助和管理設(shè)計(jì)部門。采購(gòu)看上去是個(gè)文科行業(yè)，其實(shí)技術(shù)性很強(qiáng)，如果采購(gòu)沒(méi)有自己的技術(shù)力量，就只能依靠設(shè)計(jì)部門，那么，就自然淪為設(shè)計(jì)部門的小跟班，不可能跟設(shè)計(jì)部門平等對(duì)話。上面說(shuō)到的這個(gè)硅谷公司，十年間采購(gòu)工程師的人數(shù)翻了三倍多，擁有足夠的技術(shù)力量，一方面能擺平供應(yīng)商有關(guān)的技術(shù)問(wèn)題，減輕設(shè)計(jì)部門的負(fù)擔(dān)；另一方面也能制衡設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)優(yōu)化。可以說(shuō)，技術(shù)力量對(duì)內(nèi)是管理內(nèi)部客戶、對(duì)外是管理供應(yīng)商的關(guān)鍵。
第三，采用信息技術(shù)，把采購(gòu)人員從瑣碎的交易業(yè)務(wù)中解放出來(lái)。硅谷有一家高科技公司，十多年前還在用傳真給供應(yīng)商發(fā)訂單，訂單的確認(rèn)、交期、支付都是人工操作，一幫采購(gòu)員整天疲于奔命，訂單處理都做不完，哪有精力來(lái)管理內(nèi)部客戶、提高供應(yīng)商整體績(jī)效？但是，自從該公司建立網(wǎng)上供應(yīng)商平臺(tái)以來(lái)，訂單操作都自動(dòng)化了，采購(gòu)員有更多的精力處理供應(yīng)商層面的事，采購(gòu)績(jī)效大幅提升。
（作者系西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)）