其實在我經(jīng)營東莞至武漢物流專線的時候感覺到了，員工治理和激勵是一個復雜的事情，有時讓我們這些大大小小的經(jīng)理都摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售治理往往并非現(xiàn)場治理，遙控治理無形之中增加了治理的難度。輕松一下，看看以下的經(jīng)典故事，也許你會從中受到啟發(fā)。 ­
一、   ­老觀念
一開始我總是覺得經(jīng)營東莞至武漢物流專線是必須要找到固定的貨源才能開始的，但是后來發(fā)現(xiàn)東莞至武漢物流專線很多同行都是去找制造商、廠家、供應方，所以我發(fā)現(xiàn)我們陸路安物流必須找到一種屬于自己的業(yè)務開展的方式，于是我決定在采購方去下功夫做宣傳，在一個月內(nèi)就起到了很大的反應，為公司迅速爭取到了很多客戶資源。這個啟發(fā)來自于下面這個故事：
­[故事] 一位年青的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)由詢問，得到的謎底是：操練條例就是這樣劃定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的間隔偏差，減少再次瞄準的時間�，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，泛起了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。 ­
­[分析] 治理陸路安物流旗下的東莞至武漢物流專線首要工作就是科學分工。只有每個陸路安員工都明確自己的崗位職責，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。假如陸路安物流象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們在東莞至武漢物流專線的每一個崗位上愛崗敬業(yè)，陸路安物流公司的機器才能得以良性運轉。只有東莞至武漢物流專線是不斷發(fā)展的，治理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對職員數(shù)目和分工及時做出相應調(diào)整。否則，步隊中就會泛起“不拉馬的士兵”。假如步隊中有人魚目混珠，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他職員的心理不平衡，終極導致公司工作效率整體下降。 ­

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