世界經(jīng)濟(jì)正在迅速轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)全球化正在使商業(yè)結(jié)構(gòu)從離散的國家市場和地區(qū)市場轉(zhuǎn)變?yōu)闆]有國界的全球市場。商業(yè)利潤和風(fēng)險的機(jī)會也呈指數(shù)級增長。任何一個公司要想在這種環(huán)境中生存，必須采取生產(chǎn)經(jīng)營的鏈條實行全球化供應(yīng)鏈管理，即從本地或地區(qū)的觀念，轉(zhuǎn)向真正的全球化觀念，通過供應(yīng)鏈一體化和快速反應(yīng)運(yùn)作滿足全球化顧客的要求。
   
    要成為真正的全球競爭者，必須實行全球化供應(yīng)鏈管理，進(jìn)行根本的流程重組：針對公司供應(yīng)鏈運(yùn)作采取整體的觀點(diǎn)，而不是將原先零散的、本地的物料采購、制造和成品分銷“碎片”作簡單的集合。必須改變公司傳統(tǒng)的以國家或地區(qū)為出發(fā)點(diǎn)的觀點(diǎn)，建立全球運(yùn)作的經(jīng)營觀，建立全球化的認(rèn)識問題和思考問題的價值觀，找到適合本公司情況的供應(yīng)鏈管理策略。
   
    管理全球化的供應(yīng)鏈沒有唯一正確的方法。例如，VISTAKEN公司是一家隱形眼鏡制造商，JOHNSON AND JOHNSON公司的附屬機(jī)構(gòu)。隱性眼鏡產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)的，公司容易采取全球化供應(yīng)鏈策略。該公司有兩個制造廠，一個在美國為北美洲服務(wù)，另一個設(shè)在愛爾蘭，供應(yīng)全球其它地區(qū)。顧客訂單采取JIT方式制造，快運(yùn)到世界各地的關(guān)鍵分銷商和零售商手中。該公司正在考慮采取一個制造廠供應(yīng)全球的策略，以進(jìn)一步獲得規(guī)模效益和成本降低。相反，NIKE APPAREL耐克服裝公司則采取了混合的全球化供應(yīng)鏈策略。在制造過程，采購全球化，以獲得成本最低、質(zhì)量最好的原料。同時，公司采取了本地化的分銷策略。這種方法與當(dāng)?shù)氐姆咒N商和交割公司結(jié)成合伙關(guān)系，保證了它在市場上得到最大收益。在歐洲，零售鏈緊緊地控制在分銷商的手中，這種方法獲得了極大的成功。
   
    有效地管理全球化供應(yīng)鏈，不僅采取將人員、流程和策略整合考慮的業(yè)務(wù)一體化方法，還應(yīng)該堅持三個指導(dǎo)原則，即顧客驅(qū)動供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈活動跨越國界一體化；供應(yīng)鏈活動必須具有反應(yīng)機(jī)制以對多樣化的顧客需求作出反應(yīng)。
   
    一、顧客是全球化供應(yīng)鏈的驅(qū)動者
   
    建立競爭優(yōu)勢，企業(yè)所有活動必須以顧客為核心。企業(yè)經(jīng)營范圍從國內(nèi)市場擴(kuò)展到全球市場，潛在顧客指數(shù)級增長，巨大的市場意味著巨大的發(fā)展機(jī)遇。然而，巨大的市場提供了收入和利潤成長機(jī)遇，同時提出了巨大的挑戰(zhàn)。不管顧客居住在世界的哪一部分，公司必須理解它們的需求，認(rèn)為它們同等重要。理解新的全球化的顧客是在全球市場上有效競爭的黃金法則。
   
    傳統(tǒng)上，很多公司采取“由里及外”的思維去服務(wù)顧客。公司往往認(rèn)為成本和效率比客戶服務(wù)重要，優(yōu)先考慮管理公司內(nèi)部運(yùn)作，而不是顧客需求。這種觀念造成了很多公司提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)給所有層次的顧客，以降低服務(wù)成本。
   
    然而，全球化供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)有著本質(zhì)的不同。不僅采取“由外及里”的觀點(diǎn)，將顧客服務(wù)定位公司的關(guān)注，而且從戰(zhàn)略上采取顧客服務(wù)的思想。任何公司不可能使所有細(xì)分市場的顧客都得到滿意。挑戰(zhàn)是公司提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)滿足多樣化的顧客需求，同時控制成本和效率。公司服務(wù)成本根據(jù)不同細(xì)分市場要求的顧客服務(wù)水平和公司提供必要服務(wù)的效率而有所不同，即服務(wù)成本隨顧客要求而變化。針對復(fù)雜、成熟的顧客提供高成本高價格的服務(wù)，對簡單、不成熟的顧客提供低成本、低價格的服務(wù)，從而保證實現(xiàn)“理想的”，而不一定是最低的服務(wù)成本。很多公司已經(jīng)成功地迎接了這一挑戰(zhàn)。例如，美國戴爾計算機(jī)公司通過利用INTERNET網(wǎng)上銷售，建立直銷渠道模式，贏得了大量的滿意的、重復(fù)的顧客。
   
    真正將顧客作為供應(yīng)鏈的驅(qū)動者，全球化供應(yīng)鏈的管理者必須深刻理解現(xiàn)實的和正在出現(xiàn)的顧客和顧客需求。否則，公司不可能期望和滿足多樣化的需求和全球化趨勢。了解新的全球化的顧客需求水平的數(shù)據(jù)，并且加以分析。收集和分析全球顧客的顧客信息采用新技術(shù)是非常必要的。INTERNET作為一種同最終顧客進(jìn)行交流的有效渠道越來越受到零售商和制造商的歡迎。例如，亞馬遜書店（AMAZON）、CISCO公司均是在這方面做的比較成功的例子。電子商務(wù)提供給公司一種接近顧客的方法。1994年，英國殼派公司（SHELL UK）首先采用含有計算機(jī)芯片的智能卡來收集顧客購買數(shù)據(jù)，用來發(fā)展在不同的當(dāng)?shù)厥袌鎏峁﹤�性化倉儲類別和顧客定制的產(chǎn)品。
   
    二、跨越國界的供應(yīng)鏈一體化
   
    陳舊的實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的假定以最大化單個的物流功能和地理區(qū)域效率為前提。例如，制造效率的實現(xiàn)必須專門生產(chǎn)某些產(chǎn)品，增加運(yùn)轉(zhuǎn)時間，降低等待時間。然而，功能和地理區(qū)域的最優(yōu)化并能夠?qū)崿F(xiàn)全球化供應(yīng)鏈的最高效率，因為這將導(dǎo)致很多分散的本地操作和整個供應(yīng)鏈的沒有效率。
   
    全球化供應(yīng)鏈管理的先決條件是一體化供應(yīng)鏈的活動。實現(xiàn)一體化、跨功能全球化運(yùn)作的三個重要原則包括設(shè)計和實施有效的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)、策劃和預(yù)測顧客需求的供應(yīng)鏈合伙者的合作、利用第三方管理非核心活動和供應(yīng)鏈成本。
   
    1、有效的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)
   
    公司必須積極地尋找降低成本分銷產(chǎn)品和服務(wù)的方法。例如，DELL公司在取得消費(fèi)者直接渠道的初步成功以后，和傳統(tǒng)的增值經(jīng)銷商一起象小企業(yè)市場滲透。這與DELL公司建立自己的營銷渠道相比是一種成本較低的選擇，而且允許DELL公司充分利用由增值經(jīng)銷商發(fā)展的同顧客較深的業(yè)務(wù)關(guān)系。
   
    2、合作進(jìn)行計劃和預(yù)測
   
    一般的市場預(yù)測和計劃沒有延伸到市場趨勢的信息共享。消費(fèi)者水平預(yù)測沒有用來計劃上游供應(yīng)鏈的活動，例如分銷和生產(chǎn)計劃。相反，預(yù)測經(jīng)常包括隨意的估計，所以渠道合伙者不能滿足當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H需求。
   
    在全球市場上，這種狀況將會導(dǎo)致災(zāi)難性后果。遍布全球的不同地點(diǎn)的多余的庫存水平累計起來將會導(dǎo)致缺乏效率。系統(tǒng)會失去平衡，因為整個市場的供需發(fā)生了矛盾。合作，跨功能預(yù)測是管理全球化庫存水平和供需狀況的根本的方法。為了得到關(guān)鍵顧客的水平數(shù)據(jù)，同外部組織合作，例如零售商和批發(fā)商是必須的。內(nèi)部部門之間的合作和國內(nèi)與國外的合作將使預(yù)測產(chǎn)生的更加準(zhǔn)確。對于庫存水平而言，跨功能的方法使得庫存集中在地區(qū)和跨市場的基礎(chǔ)上，提高了庫存平衡供需的能力。合作預(yù)測和計劃可以產(chǎn)生更好的上游供應(yīng)鏈活動計劃，例如改善的生產(chǎn)計劃和更加有效率的原材料采購。
   
    3、利用第三方物流
   
    通過允許公司集中在核心競爭能力上，第三方物流在降低復(fù)雜環(huán)境的管理成本上發(fā)揮了重要作用。在全球化的市場上，企業(yè)進(jìn)出市場時，供應(yīng)鏈的歸屬權(quán)成為一個大問題，因為每一個國家都需要按照它的監(jiān)管、基礎(chǔ)設(shè)施和物流市場混合度獨(dú)立地進(jìn)行評估。例如，通用公司的家電事業(yè)部專門為亞洲設(shè)計了一種方法，最重要的元件正在發(fā)展適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｔ趤喼薜拿恳粋�地區(qū)通用電子確定了不同的第三方物流供應(yīng)商，前提條件是他們能夠通用電子的文化。在中國，由于基礎(chǔ)設(shè)施的缺乏使得找一個有能力服務(wù)全國的制造商合伙者是不可能的，所以通用電子就與能夠定位適當(dāng)?shù)谋椴既珖�的廠家的建設(shè)很好的分銷商結(jié)成團(tuán)隊關(guān)系。在日本，通用電子與KOJIMA結(jié)成合伙關(guān)系，KOJIMA是個折扣零售商，它使通用公司省去了日本煩瑣的分銷系統(tǒng)的很多層次。在印度和菲律賓，通用公司找到了能夠服務(wù)全國的制造商作為合作伙伴。這種利用第三方物流的策略避免了通用在亞洲投資固定資產(chǎn)的高成本，而且同時充分利用了合作伙伴擁有的知識。
   
    三、實現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)作
   
    全球市場快速變化的本質(zhì)決定了公司實現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)作的重要性。作為顧客需要變化，供應(yīng)鏈運(yùn)作也必須不斷變化去留住顧客并實現(xiàn)持續(xù)地顧客滿意。未來的模式大致如下：利用顧客水平數(shù)據(jù)理解顧客如何購買和使用產(chǎn)品或服務(wù)；設(shè)計供應(yīng)鏈實現(xiàn)巨大的全球化的資源、有效地管理全球化供應(yīng)鏈，不僅采取將人員、流程和策略整合考慮的業(yè)務(wù)一體化方法，還應(yīng)該堅持三個指導(dǎo)原則，即顧客驅(qū)動供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈活動跨越國界一體化；供應(yīng)鏈活動必須具有反應(yīng)機(jī)制以對多樣化的顧客需求作出反應(yīng)。制造和物流選擇；根據(jù)客戶需求及其變化選擇組織形式、人員和業(yè)務(wù)流程。
   
    1、建立快速反應(yīng)組織
   
    為充分發(fā)揮公司內(nèi)部來自不同國家的專門技能，滿足多樣化的顧客需求，公司應(yīng)該靈活的組織結(jié)構(gòu)。例如威爾普爾（WHIRLPOOL）公司采用“虛擬團(tuán)隊”（VIRTUAL TEAM），溝通世界范圍的專家共同設(shè)計和開發(fā)新的冰箱技術(shù)。該公司的絕緣技術(shù)來自歐洲的企業(yè)，壓縮技術(shù)來自巴西的合資廠，設(shè)計和制造則在美國進(jìn)行。同樣在德克薩斯儀器公司，利用現(xiàn)代通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，美國和印度的工程師全天候24小時共同開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短產(chǎn)品開發(fā)到上市的時間。
   
    2、建立快速反應(yīng)的人力資源
   
    使員工理解不同國家的文化差異、接受工作的多樣化和掌握多方面的技能是實現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)作的關(guān)鍵。職員應(yīng)該建立這樣一種思想：變化是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠�。行為激勵、工作描述和人員的選聘與培訓(xùn)都應(yīng)該體現(xiàn)這種思想。例如，通用汽車（GENERAL MOTOR）為了打入新的市場正在采取再發(fā)展中國家設(shè)廠的全球化制造策略。而這種策略的一個關(guān)鍵因素就是選聘和培訓(xùn)員工能夠從事多種不同的工作，能夠負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的整個過程。
   
    3、采取快速反應(yīng)策略
   
    有很多不同的方法可以來實現(xiàn)快速反應(yīng)運(yùn)作。例如，為了它的產(chǎn)品能夠打入全世界的市場，宏達(dá)公司（HONDA）在產(chǎn)品開發(fā)上已經(jīng)設(shè)計了一種可以變化的平臺。也就是說，一個平臺可以為全世界制造汽車，但是在每個市場上的轎車是不同的。在美國市場上提供中型汽車，而在日本和歐洲市場上提供體積更小、運(yùn)動型的轎車。這種策略極大地提高了世界范圍供應(yīng)鏈的靈活性，降低了成本，使供應(yīng)鏈更有效率。
   
    總之�？焖俜磻�(yīng)策略是供應(yīng)鏈在全球環(huán)境中成功的關(guān)鍵。但是，如果沒有從全球顧客、文化差異和商業(yè)期望出發(fā)建立的快速反應(yīng)組織和人員，這些策略就不能實現(xiàn)。
   
    我國加入世界貿(mào)易組織的前景越來越樂觀。巨大無比的全球經(jīng)濟(jì)為我國企業(yè)提高收入和利潤創(chuàng)造了難得的機(jī)遇。然而，與國內(nèi)業(yè)務(wù)相比，滿足不同國度的顧客的要求需要巨大的供應(yīng)鏈能力；供應(yīng)鏈規(guī)模變大，變復(fù)雜；更多供應(yīng)鏈渠道的外方供應(yīng)鏈成員要管理。顧客需求復(fù)雜而且難以理解。所以，進(jìn)入全球市場前，我國企業(yè)應(yīng)該采取全球化管理策略，建立明確的全球化供應(yīng)鏈能力機(jī)制。只有通過快速顧客反應(yīng)、供應(yīng)鏈一體化和反應(yīng)性運(yùn)作，進(jìn)行全球化供應(yīng)鏈管理，才能成為21世紀(jì)成功的全球競爭者。