談談我做銷售的體會
（一家之言，僅供參考）

一、入行
最近參加了一些聚會，有同學、朋友，還有網友讓我寫寫做銷售的經驗，其實經驗談不上，就聊聊自己做銷售的一些體會和心得吧。
到6月底，工作整整兩年了。這兩年中，從最初對銷售的一無所知，到現在的入行，回想起來，收獲的肯定不止是入行那么簡單，但恰恰入行最能直接醒目的總結這兩年。
呵呵，其實也會經常回想起第一次和老板見面，很感謝他選中我做大客戶銷售，對于一個應屆生來講，對大客戶銷售沒有一點點概念，沒有一點點經驗；呵呵，好在運氣好，成單了，不辜負老板的選擇與信任。
兩年的大客戶銷售，拜訪了幾百個客戶，運作了數十個項目，有成功，有失敗，從成功的項目中獲得的是經驗的積累，但從失敗的項目中自然也獲得了寶貴的教訓，使以后不再有類似的失誤。

二、兩類銷售
呵呵，就先從一些基本的講起吧。
首先，銷售有兩種，一種是做渠道的，一種是做直單的。我做的就是直單，也就是大客戶銷售，面向最終用戶的。所以本文中主要談的就是我做大客戶銷售的體會了。
在前者的名片上多會印有渠道經理，或高級渠道經理，后者的名片上則印著客戶經理，或高級客戶經理等。渠道經理一般存在于產品廠家或產品總代中，例如ibm，p&g，神碼等，渠道銷售接觸的更多是代理商，或管理零售終端等。
當然，這些公司中也有大量的客戶經理，直接面向最終用戶，配合集成商做最終用戶的工作。但在集成商中，銷售代表通常就是客戶經理。
客戶經理，主要的工作就是做客戶的工作。我的客戶主要集中在政府、央企和教育，也就是“純甲方”的單位或部門。
我所在的行業是IT系統集成，在產業鏈條上，前有客戶，后有產品供應商，所以在圍繞項目的招投標上，有時是客戶、我們和產品廠家之間的博弈；當然更多時候是我們和客戶之間的關系決定一切的，讓鏈條上的其它角色唯我們馬首是瞻，呵呵。

三、三個概念
在大客戶銷售中，有三個較為重要的概念：客戶、項目、工程。
從對象本身的數量上，這三個詞反映了大客戶銷售的一個基本特征：成單的艱辛性和復雜性。因為大客戶銷售中，不可能拜訪的每個客戶都有項目，而關系的復雜，決定了不可能運作的每個項目都成功，所以實際的情況中，可能有100個客戶，但是只有10個客戶那有可以運作的項目，運作下來，10個可以運作的項目中，可能最后只有1個項目能運作成功，成為工程的。
當然這也揭示出了大客戶銷售的工作內容：廣泛積累客戶，集中運作重點項目。
接著要說的就是大客戶銷售的另一個基本特征：項目周期長。
對大客戶銷售來講，我們所接觸與運作的項目，通常周期都比較長，少則仨月，多則兩年，呵呵，所以肯定有時候能把人折磨的痛不欲生。在一個完整的項目過程，其實恰恰就是上面描述的三個階段，即客戶階段，項目階段，工程階段。通常來看，從工作量和工作重要性來看，客戶階段占15％左右，工程階段占10－15％，而70％的工作量和重要性集中在項目運作項目階段了。客戶階段和項目階段在簽訂合同前，工程階段在簽訂合同后。也就是說，在一個成功的項目過程中，85％的工作集中在簽訂合同前了。
客戶在于積累，項目在于運作，這是大客戶銷售中的核心工作，在以后的發文中，我愿結合具體的案例跟大家聊聊，今天在后面的部分中就提一些關鍵的環節。
這里簡單說一下工程階段（也就是簽訂合同后），大客戶經理所需要做的工作，它主要包括工程變更工作，和甲方的溝通與協調等等工程上的商務工作；如果工程經理顧不過來的話，那么我們的責任還有：與監理的前期溝通與協調，部分異形產品的選型工作，培訓計劃與安排工作，培訓材料深入撰寫，驗收計劃與安排，以及回款這樣重要的工作等等。當然這些工作可以都由技術部門完成，但是，最好我們還是多多參與，因為甲方最認可的是和其建立良好朋友關系的大客戶經理。

四、四種角色
在一個項目中，甲方有四種人會決定項目成敗的，也就是我們通常所說的甲方決策鏈，在決策鏈條上的每一個人都是我們需要建立良好朋友關系的人，也就是運作項目中一個重要工作內容：和決策鏈建立良好朋友關系（即現在很多人都在講的“做關系”）。這四種人包括：信息源，技術負責人，招標組織者，決策者。
信息源：通常是甲方負責本項目的工程師，或者調研員，他們經常是我們最先接觸到甲方的人（但是不同的人不盡相同，例如我有個同事，做一個項目，最愛直接找到大領導那，“膽兒大”吧）。他們一般對項目的促成沒有太大決定權，但如果和他們關系不好卻可以給你成單增添阻力，所以，跟他們處好關系對我們只是有利無害；更何況，交朋友嘛，多多益善。他們最重要的作用就是“信息”的源頭，在我們和甲方的其他人沒建立關系前，及時的跟我們“通風報信”，使我們獲得更多信息進而和其他人的信息互相驗證，便于項目的決策。
技術負責人：相當重要的角色，在大部分單位里，他們對項目的成敗都舉足重輕。從一個項目的可研階段開始，他們就開始負全責，包括預算編制，項目可研報告，招標文件撰寫等等，都是從他們流向高層的。而我們和技術負責人交往達到最終的目的就是協助其撰寫招標文件。在和他們交流過程中，要求大客戶經理具備的就是一定的技術基礎，因為這是一個很恰好的共同話題！和他們作為朋友，對我們以后的人生道路也是大有裨益，因為他們既然是技術負責人，在其所在單位自然有所成就的，他們也有很多成功經驗可供我們參考。
招標組織者：除非他和技術負責人有個人恩怨，或者他是我們競爭對手的朋友，一般情況下，在項目招投標組織過程中，他不會擋路的（大家都明白項目的運作規則的，誰愿意為了一個項目而得罪同單位的人呢）。可是他們的重要性卻不亞于技術負責人，和他們結交成朋友是必不可少的一項工作。這個重要性就在于：他和我們共同來請評標專家，以保證我們中標。明白招標組織者的重要成程度了吧，呵呵。
決策者：就是通常說的“拍板”的人。整個決策鏈條最頂端的人，生死由他。如果你本人就很有背景（有背景的人在運作項目過程中真的會經常遇到），你需要做的絕對不是等他給你“打招呼”，那樣他反而可能就不會幫你了，你需要為他鋪平為你打招呼的道路，使他順理成章的幫你（至親好友是決策者的不在此列）；應該記住的是，沒有幾個領導愿為幾百萬或幾千萬的項目冒風險。如果我們沒有背景的話，那么上層領導的工作也一樣是必須要做的，其實就是通常所說的“死磕”了，和上層成為朋友，項目就順風順水了。
當然在不同的行業中，例如教育用戶，決策鏈還可以這樣組成：資產處是招標組織者，教育技術中心或網絡中心是技術負責的部門，校長或黨委書記是決策者，教務處則是項目成果的使用者。這里教務處的關系自然也是要做的了。