車裝不滿，車不夠用

　　A公司是一家圖書分銷企業(yè)，有8輛5噸車，主要負責C市及其郊縣的圖書、教材、音像制品的配送業(yè)務(wù)。隨著訂單日益飛漲，管理者卻是愁上眉頭：配送車總是不夠用似的，客戶訂的貨總是面臨著無車可裝的窘境，不得不堆在倉庫的提貨口；商品配送的準時到達率非常低，有時候按計劃上午11點都該送到了，偏偏下午4點多才姍姍到達客戶那里。

　　物流部門總是抱怨運力不足，認為現(xiàn)有的運輸車隊遠不足以應(yīng)付日益增長的訂單，所以提交了好幾份申請，要求購買或租賃貨車。

　　而財務(wù)部對此卻持強烈反對意見，認為物流部門小題大作。他們指出，現(xiàn)有的貨車每輛車每次充其量只填滿了1/3的空間，利用率很低。因此，財務(wù)部部長發(fā)話了，“要想添置新車，先把現(xiàn)在的貨車都裝滿了再說！”

　　物流部認為開車的不是財務(wù)部，純粹是站著說話不腰疼！要是把貨車都裝滿了，按C市現(xiàn)在糟糕的交通狀況，那一天就跑不了兩趟；而且貨車裝滿了，裝卸貨時間也大大增加，也許一趟貨都送不完，效率反而要下降！

　　誰對誰錯？物流部和財務(wù)部各執(zhí)一詞，企業(yè)老總莫衷一是。可客戶對配送能力差、到貨周期長、添配滿足率低等問題的抱怨，卻是實打?qū)嵉摹＜纫�照顧對顧客的最短時間的承諾，又要照顧車隊整體送貨速度，A公司到底要走哪條路才能都滿足這兩種需求呢？

　　送貨車在走迷宮

　　為了更好地了解情況，我攜同財務(wù)人員，跟著A公司物流經(jīng)理隨送貨車穿街走巷了三天。

　　出發(fā)前我們看到倉儲人員按訂單的先后順序揀貨、裝車，然后按照訂單反順序發(fā)車送貨。據(jù)稱，如果不是反過來送貨，那么每到一個地方貨物都得裝進裝出，比較麻煩。

　　實話說，司機的駕駛水平高得沒有話說，對路況了如指掌，讓我們贊嘆不已。送貨車在大街小巷內(nèi)穿梭，巧妙地避開了那些車流擁擠的道路。可是，出乎意料的是，盡管送貨車一刻不停，車廂里的貨物減少的速度卻慢得出奇，一整天十幾個小時奔波下來，卻只能跑十幾家客戶。

　　隨行的財務(wù)人員也對配送人員的勤奮和技術(shù)沒有置疑，可同時也指出另外一個問題：送貨車就象是在一個迷宮里打轉(zhuǎn)，常常在同一個的地方、一條馬路來回好多次。我們還注意到，偶爾還會看到A公司其他送貨車擦身而過，其中一輛車甚至在視線中出現(xiàn)過三四次。簡言之，送貨車從頭到尾都在走迷宮，在城市里象沒頭的蒼蠅一樣亂撞。

　　問題出在哪里了，怎么改變呢？是裝貨順序問題，是送貨順序問題，還是路線選擇問題？

　　客戶要求與送貨效率的矛盾

　　我們認為，A公司現(xiàn)在面臨的問題不是配送問題，而是企業(yè)管理思路的問題。

　　1、最大的問題是配送的考核指標過于遷就客戶，結(jié)果欲速不達。在同一地區(qū)同一天不同時段往往出現(xiàn)幾個客戶要貨，如果只考慮配送滿足客戶時間和頻率的要求，必然要派幾次車分別送貨，運力怎能不浪費，車輛怎能夠用？實際上，調(diào)度車輛不能只考慮客戶響應(yīng)速度，還應(yīng)該考察車輛實載率。

　　2、考核指標沒有與倉庫銜接，直接導(dǎo)致倉庫和運輸不協(xié)調(diào)。倉庫在ABC分類管理下提高了效率，但殊不知：倉庫的效率越高，揀出來的貨越多，如果運不出去的話，那么到時一個個裝滿貨物的紙箱將會堵住整個通道，進而影響倉庫的運作。結(jié)果為了遷就倉庫，車輛不得不匆匆上路。

　　很顯然，不裝滿，不能完成當日配送總量；如果車輛滿載，則不但與倉庫沖突，車輛在規(guī)定時間內(nèi)也難以完成交付作業(yè)，于是，車輛噸位利用率低就成了A公司一個最突出的矛盾。而這個問題是由配送線路不合理、作業(yè)效率不高等問題引起的。

　　分區(qū)配送兼顧送貨效率

　　對A公司而言，既要實現(xiàn)對顧客的最短時間交付承諾，又要照顧車隊整體送貨效率，如何平衡這兩方面要求呢？

　　要使配送車輛提高配送作業(yè)效率，就必須進行統(tǒng)籌配載、線路選擇和車輛調(diào)度。因此，最需要迫切解決的問題是：

　　1、運輸路線出現(xiàn)交叉點，車輛運行線路重復(fù)；

　　2、目前僅根據(jù)訂貨的順序來安排貨物的配送，導(dǎo)致各客戶點及運送線路重復(fù)；

　　3、用簡便、實用的方法完成配載、選線優(yōu)化和車輛調(diào)度安排。

　　綜合上述分析，我提出了問題的解決方案：建立由1個配送中心、8輛車為100多個終端進行配送的線路優(yōu)化模型。

　　具體做法如下：

　　1、分片區(qū)。

　　根據(jù)配送車輛和作業(yè)的方便性，將全部配送區(qū)域劃分為若干片區(qū)。我們將A公司的客戶在地圖上以點標出來，根據(jù)實際情況將一定數(shù)量的點劃歸一個區(qū)域，由該區(qū)域的司機負責。在分片區(qū)時要注意的是，片區(qū)之間不能交叉，每一片區(qū)內(nèi)各輛車所選路徑也不能交叉。

　　在分區(qū)時，我們需要考慮的因素有：

　　A、客戶數(shù)量及其訂貨量。這兩個數(shù)據(jù)的組合要滿足以下條件：一輛車在片區(qū)內(nèi)一天送兩次貨，且實載率達到一定標準。然而再結(jié)合客戶點的分布以及路程等情況，確定分區(qū)計劃。

　　B、客戶分類。重點客戶與非重點客戶在收貨的時候，要求不同，從而影響車輛的等待時間。

　　我們根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)量、訂貨頻率、路程遠近等因素將客戶分為紅藍兩種客戶。紅色客戶是銷量大、比較強勢的客戶，因此確定收貨時間多數(shù)以客戶要求為準，但如果我們能夠提供對雙方都有利的交貨方案，客戶也是能接受的；藍色客戶的收貨時間可以根據(jù)客戶的銷量、距離的遠近、訂貨的頻率并結(jié)合A公司自身的情況來確定。至于許多小店，則可隨機應(yīng)變，裝卸量小，即到即卸，也不麻煩。

　　2、規(guī)劃區(qū)域內(nèi)配送路線。

　　在同一片區(qū)內(nèi)，我們將當天必須交付的客戶訂單，分兩批完成交付。在同一批配送業(yè)務(wù)中，無論客戶訂單遲早，在安排中均按配送路線的先后順序反向裝貨。而車輛的行車路線，均由該區(qū)域的負責司機根據(jù)訂單分布、到達時間、可能的最遠行程、路況及交通狀況等，按節(jié)約值最大的線路為首選線路，確定配送線路。配送線路是以配送中心為最初始點和最后終點的環(huán)形回路。

　　通過分區(qū)配送、司機負責制度，能有效避免區(qū)域內(nèi)配送車輛重復(fù)路線，而且如果出現(xiàn)某些區(qū)域業(yè)務(wù)量突然增長的情況，車輛調(diào)度、增派人手也非常方便。這種方法在比較小的片區(qū)中尋求配送線路最優(yōu)或系統(tǒng)的次優(yōu)，駕駛員每天運作區(qū)域范圍(線路)相近，便于實際操作。

　　另外，由于區(qū)域間的配送業(yè)務(wù)量存在有不同程度的差異，因此，根據(jù)A公司實際情況，我們建議通過實行區(qū)域輪換制度，以免在選擇分區(qū)時有挑肥揀瘦、扯皮打架的情況發(fā)生。

　　最后，在實際運作中，要關(guān)注配送作業(yè)的可達性、方便性、效率性，以及調(diào)動配送人員的責任心和積極性，不可過分拘泥于數(shù)字計算的理論最優(yōu)。