沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來自兩個(gè)方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。其次，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋到廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈，這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪供應(yīng)鏈管理模式是無法簡單復(fù)制，但是每個(gè)企業(yè)完全可以結(jié)合自身特點(diǎn)選擇最適合的供應(yīng)鏈來打造競爭新優(yōu)勢。

　　依據(jù)產(chǎn)品特征選擇供應(yīng)鏈

　　常規(guī)產(chǎn)品要求的是一條“高效率的”供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌鲂枨竺骼史�(wěn)定，產(chǎn)品生命周期長，同業(yè)競爭激烈，利潤率低，任何降低成本和增加價(jià)值的舉措都只能從增加供應(yīng)鏈的效率著手。創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應(yīng)的”供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌鲂枨蟛幻骼剩�產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應(yīng)了市場，回報(bào)頗豐，一旦錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，損失慘重，增加價(jià)值只能從快速地適應(yīng)市場變化中來

　　對(duì)于常規(guī)產(chǎn)品而言，供應(yīng)鏈的成本主要體現(xiàn)在生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等物質(zhì)的環(huán)節(jié)上的費(fèi)用。這些環(huán)節(jié)上的效率提高了，就能降低成本，增加價(jià)值。如果利益分配得當(dāng)，對(duì)鏈上的各個(gè)合作伙伴都有利。與常規(guī)產(chǎn)品不同，創(chuàng)新產(chǎn)品要求的是一條“靈敏反應(yīng)的”供應(yīng)鏈。因?yàn)槭袌鲂枨蟛幻骼�，產(chǎn)品生命周期短，一旦產(chǎn)品適應(yīng)了市場，回報(bào)頗豐，一旦錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，損失慘重，增加價(jià)值只能從快速地適應(yīng)市場變化中來。在這種情況下，供應(yīng)鏈的成本主要產(chǎn)生于供應(yīng)鏈的運(yùn)作與市場需求不相吻合。例如供應(yīng)超過需求，產(chǎn)品只能削價(jià)出售或根本售不出去而造成損失；或供應(yīng)不能滿足需求，錯(cuò)過商機(jī)又使顧客不滿意。

　　很明顯，注重效率的供應(yīng)鏈重在改善供應(yīng)鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)的運(yùn)作。壓低庫存，及時(shí)交貨等是關(guān)鍵。信息主要在鏈內(nèi)流動(dòng)。注重反應(yīng)的供應(yīng)鏈重在靈活性和對(duì)市場的波動(dòng)做出及時(shí)的反應(yīng)。關(guān)鍵是對(duì)市場需求做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。信息主要在供應(yīng)鏈與市場之間流動(dòng)。

　　高效的供應(yīng)鏈注重的是以降低成本、減少庫存等手段來提高效益，其核心是一個(gè)“省”字。省得越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越大。而靈敏反應(yīng)的供應(yīng)鏈則不一定如此強(qiáng)調(diào)無條件的費(fèi)用節(jié)省。它強(qiáng)調(diào)的是在供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲(chǔ)備以應(yīng)付突然出現(xiàn)的需求變化。不惜一切縮短從下單到交貨的時(shí)間，哪怕由此引起費(fèi)用的上升。例如美國康柏電腦公司將那些種類變化較大、產(chǎn)品生命周期短的集成電路留在美國本土生產(chǎn)，而不是把它們轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力便宜的亞洲國家去生產(chǎn)。雖然費(fèi)用有所上升，但提升了康柏在美國市場上的應(yīng)變能力，縮短了交貨時(shí)間。又如日本的一家服裝生產(chǎn)商“世界公司”把基本式樣的普通服裝拿到中國來生產(chǎn)，而將高檔時(shí)裝的生產(chǎn)留在日本，因而能快速應(yīng)對(duì)時(shí)裝趣味的變化，由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢壓倒了勞動(dòng)力昂貴的不利因素。

　　商家在供應(yīng)鏈管理上常犯的錯(cuò)誤就是沒有認(rèn)識(shí)到應(yīng)該采用適合自己產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。無論是常規(guī)產(chǎn)品采用了靈敏反應(yīng)的供應(yīng)鏈，還是創(chuàng)新產(chǎn)品采用了高效的供應(yīng)鏈，都會(huì)事倍而功半。一般來說，犯前一種錯(cuò)誤的可能性較小，大多數(shù)的錯(cuò)誤屬第二種。也就是說，商家生產(chǎn)和銷售的是創(chuàng)新產(chǎn)品，卻盡全力去提高供應(yīng)鏈的效率，而不是供應(yīng)鏈的靈活性、應(yīng)變能力和滿足消費(fèi)者各種各樣需求的能力。知道自己經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品，從而選擇恰當(dāng)?shù)墓��?yīng)鏈，是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　依據(jù)客戶服務(wù)需求選擇供應(yīng)鏈

　　目前所說的廣義供應(yīng)鏈管理軟件SCM，按照過程進(jìn)行供應(yīng)鏈組織間的計(jì)劃、安排進(jìn)度表和供應(yīng)鏈計(jì)劃的執(zhí)行與控制，著重于整個(gè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化以及貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。好的SCM軟件供應(yīng)商提供的套件，包括了從訂單輸入到產(chǎn)品交付等并行于制造業(yè)務(wù)流程的全部業(yè)務(wù)過程，其中包括預(yù)測、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)計(jì)劃、需求和分銷管理、運(yùn)輸計(jì)劃以及各種形式的業(yè)務(wù)智能。

　　物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了這樣一個(gè)階段：現(xiàn)代物流的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)物流管理和操作的一個(gè)不可或缺的要件。國外研究機(jī)構(gòu)預(yù)測，到2002年底，中國的IT業(yè)和電子商務(wù)市場將達(dá)到150億美元，供應(yīng)鏈管理的軟件和服務(wù)市場也將達(dá)到40億美元。實(shí)際上，有沒有IT系統(tǒng)的支持已經(jīng)成為現(xiàn)代物流運(yùn)作的重要標(biāo)志之一。許多企業(yè)在選擇第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的時(shí)候往往把它作為重要的前提條件。所以，企業(yè)選擇物流IT系統(tǒng)，與其說是一種信息技術(shù)選擇，不如說是一種企業(yè)管理模式和市場競爭戰(zhàn)略的選擇。

　　一般來說，物流/供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立有兩條路徑：一是量身定制的開發(fā)；二是集成系統(tǒng)的導(dǎo)入。眾所周知，物流IT系統(tǒng)量身定制開發(fā)的前提是企業(yè)物流運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)；集成系統(tǒng)的導(dǎo)入也往往要求企業(yè)改變現(xiàn)有的物流運(yùn)作流程。所以，無論走哪條路，企業(yè)建立物流IT系統(tǒng)的前提都是要確定其物流運(yùn)作流程。

　　物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)或再造的依據(jù)有二：一是客戶的物流服務(wù)需求；二是企業(yè)的物流管理模式。前者是系統(tǒng)目標(biāo)，但可能導(dǎo)致企業(yè)物流系統(tǒng)如配送中心的選址、布局和結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而導(dǎo)致流程的變化。后者是服務(wù)手段，是企業(yè)為滿足客戶需求而配置物流服務(wù)資源的方法。如存貨水平的控制、存貨的布局和結(jié)構(gòu)配置、存貨可得性的優(yōu)先度排序、不同運(yùn)輸方式的選擇等等。顯然，同一個(gè)企業(yè)當(dāng)它采用不同的營銷渠道結(jié)構(gòu)，或分銷、或直銷、或分銷與直銷相結(jié)合的時(shí)候，當(dāng)它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分級(jí)、或外包的時(shí)候，其物流運(yùn)作的流程以及相應(yīng)的物流IT系統(tǒng)——數(shù)據(jù)集中存放或數(shù)據(jù)分級(jí)存放是不一樣的。

　　事實(shí)上，在客戶需求確定以后，企業(yè)的物流管理模式將對(duì)流程設(shè)計(jì)起決定性的作用。這時(shí)，物流運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)問題實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為客戶服務(wù)需求和企業(yè)服務(wù)能力的匹配問題。

　　必須指出的是，在實(shí)踐中，人們往往只注意企業(yè)的物流管理模式而忽視客戶具體的物流服務(wù)需求，使得物流IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)失去了最根本的依據(jù)。因此，往往不能建立有關(guān)信息與客戶服務(wù)之間直接的知識(shí)關(guān)系。因此，建立的物流信息系統(tǒng)要么是過于理想化而不適用，要么是企業(yè)現(xiàn)有物流運(yùn)作管理模式和臺(tái)賬的桌面化。電腦屏幕上充斥了大量不得要領(lǐng)的經(jīng)營和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，其實(shí)跟提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)物流管理并沒有什么直接的關(guān)系。對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作過程的調(diào)節(jié)和控制還是要靠管理人員的經(jīng)驗(yàn)，或還要對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行二次或三次處理。所以，許多企業(yè)在物流IT系統(tǒng)運(yùn)行后往往感到其開放性和靈活性甚至是適用性不足也就不奇怪了。

　　企業(yè)的物流管理模式該如何選擇呢?答案是：以滿足客戶需求為目標(biāo)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略�；蚩偝杀绢I(lǐng)先，或差別化服務(wù)，或?qū)ｉT化攻略(集中一點(diǎn))。對(duì)許多處于轉(zhuǎn)型中的中小傳統(tǒng)物流企業(yè)來說，選擇專門化攻略可能是明智的。

　　企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是如何選擇的呢?答案是：由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。競爭戰(zhàn)略解決的是在既定市場企業(yè)生存和發(fā)展的問題，而發(fā)展戰(zhàn)略解決的是企業(yè)市場進(jìn)退和發(fā)展方向的問題。物流IT系統(tǒng)的投資屬于企業(yè)的長期戰(zhàn)略投資，所以在設(shè)計(jì)和導(dǎo)入物流管理信息系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　那么，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又是如何選擇的呢?答案是：由市場即客戶需求決定。

　　歸根到底，企業(yè)物流IT系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須以客戶服務(wù)需求為基本依據(jù)。首先要有明確的市場定位如行業(yè)定位、產(chǎn)品定位或客戶定位。要有明確的服務(wù)定位如倉儲(chǔ)服務(wù)、貨運(yùn)服務(wù)、貨代服務(wù)、供應(yīng)服務(wù)、分銷服務(wù)或供應(yīng)鏈整合等。在進(jìn)行市場定位的時(shí)候，不僅要考察客戶企業(yè)，而且要考察客戶企業(yè)所屬的行業(yè)發(fā)展趨勢，要考慮客戶的客戶及其供應(yīng)商的供應(yīng)商。其次對(duì)企業(yè)本身現(xiàn)有物流運(yùn)作流程和價(jià)值鏈也要做精心的分析，找出最需要改進(jìn)的地方。IT系統(tǒng)的建立要從投資回報(bào)最有潛力的環(huán)節(jié)切入，而不是盲目地全面開花。沒有戰(zhàn)略和重點(diǎn)的全面IT系統(tǒng)化并不能夠帶來全面的服務(wù)水平和服務(wù)利潤的提高，還可能在投資和實(shí)施方面產(chǎn)生負(fù)面影響。最后，要與客戶一起商定物流服務(wù)目標(biāo)、確定企業(yè)物流管理模式以及信息分享的機(jī)制。這對(duì)第三方物流服務(wù)供應(yīng)商特別重要。沒有互動(dòng)的機(jī)制，就沒有信息的分享，更沒有高水平的物流服務(wù)，也沒有第三方物流。

　　與伙伴同步選擇供應(yīng)鏈

　　雖然供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造了提高價(jià)值的機(jī)會(huì)，但是選擇適合于某一行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘�分困難的。同步供應(yīng)鏈策略以網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合為基礎(chǔ)在世界范圍內(nèi)得到運(yùn)用，具有領(lǐng)先優(yōu)勢。美國三個(gè)采用供應(yīng)鏈管理的企業(yè)的成功案例有力地說明了供應(yīng)鏈提高收益這一原理。沃爾瑪、可口可樂和戴爾電腦公司在8年的時(shí)間里采用了同步供應(yīng)鏈策略，其收益在同行中遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪收益增長了250%，可口可樂收益增長了500%，戴爾收益增長了3000%。

　　選擇正確的同步供應(yīng)鏈和制訂企業(yè)業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)鏈策略可以獲得市場的主導(dǎo)地位。在評(píng)估了提供給供應(yīng)鏈伙伴和最終客戶的收益率之后，可以允許公司在行業(yè)或企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施同步均衡策略。必須注意，選擇正確的供應(yīng)鏈應(yīng)充分考慮企業(yè)供應(yīng)鏈相對(duì)獨(dú)立結(jié)構(gòu)的效益和企業(yè)銷售渠道與消費(fèi)者利益等方面。以下六種供應(yīng)鏈策略是尤其需要關(guān)注的：

　　1、供應(yīng)鏈策略：首要問題是產(chǎn)品的主導(dǎo)地位和品牌的建立，通過品牌和較大的市場占有率獲得高利潤空間；

　　2、運(yùn)行的靈活性：根據(jù)不同商品種類和地域差異進(jìn)行投資和運(yùn)作以適應(yīng)消費(fèi)趨勢；

　　3、市場更新與定位：為消費(fèi)者提供新奇的產(chǎn)品與物流服務(wù)；

　　4、與消費(fèi)者關(guān)系：通過直銷建立和保持與顧客的聯(lián)系；

　　5、業(yè)務(wù)焦點(diǎn)：以價(jià)廉物美為主旨，追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

　　6、資源優(yōu)化：注重供應(yīng)鏈效率的均衡。

　　同步供應(yīng)鏈運(yùn)行程序使零售商通過及時(shí)發(fā)掘潛在顧客，如何采用電子采購與電子商務(wù)模式等策略來降低產(chǎn)品的最終價(jià)格。同步供應(yīng)鏈聯(lián)合策略與其單位成員的運(yùn)行策略聯(lián)合起來將會(huì)更具效力。只有多個(gè)業(yè)務(wù)伙伴的聯(lián)合才會(huì)實(shí)現(xiàn)同步供應(yīng)鏈效益，最大限度地滿足消費(fèi)需求，使供應(yīng)鏈各方獲得最大收益。

　　大多數(shù)聯(lián)合計(jì)劃被稱為“聯(lián)合參與”計(jì)劃。反向物流和供應(yīng)商庫存著重點(diǎn)在于一對(duì)一的貿(mào)易關(guān)系。研究表明，雖然這些策略十分必要，但他不足以提高收益。許多成功者所追求的是聯(lián)合計(jì)劃、同步策略和企業(yè)之間合作的擴(kuò)展，這意味著企業(yè)可以通過供應(yīng)鏈共享銷售、生產(chǎn)、市場和流程信息以提高商品的快速流動(dòng)。這就要求供應(yīng)鏈的合作企業(yè)重新定位其供應(yīng)鏈功能，包括產(chǎn)品分類、庫存、信息應(yīng)用、財(cái)務(wù)控制、銷售預(yù)測及物流等方面。信息共享是這一發(fā)展的關(guān)鍵。信息包括庫存數(shù)據(jù)、價(jià)格和銷售預(yù)測。雖然EDI應(yīng)用廣泛，但在生產(chǎn)日程和運(yùn)輸?shù)刃畔⒌膽?yīng)用領(lǐng)域有一定的局限性，阻礙了公司同步供應(yīng)鏈聯(lián)合計(jì)劃的運(yùn)行。盡管各個(gè)行業(yè)企業(yè)的策略和機(jī)遇不同，但是同步供應(yīng)鏈的發(fā)展決定了其競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮如何調(diào)整組織以適應(yīng)加入同步供應(yīng)鏈新的“流動(dòng)經(jīng)濟(jì)”的創(chuàng)新環(huán)境之中。