制定貨源策略，進(jìn)行供應(yīng)商管理，必須把采購和供應(yīng)雙方在市場上的話語權(quán)因素考慮進(jìn)來，才能因勢利導(dǎo)，制定恰當(dāng)?shù)牟少彿桨?

　　文/吳生福

　　八十年代末以通用汽車為代表的美國汽車行業(yè)和以豐田為代表的日本汽車行業(yè)展開了激烈的競爭，最終豐田等汽車大廠造成了對美國汽車業(yè)的競爭威脅并快速搶占了北美市場。美國人經(jīng)過長時間研究發(fā)現(xiàn)，日本汽車之所以能在北美市場取得驕人戰(zhàn)績，很大程度上是因為成本優(yōu)勢，而日本企業(yè)惟一貨源策略（Single Source）又是其取得成本優(yōu)勢的主要法寶。美國人尊崇多貨源策略（Multi Source），看起來二者好像是背道而馳的。中國絕大多數(shù)企業(yè)擅長取長補(bǔ)短，權(quán)衡利弊，走中間路線，更愿意采用更為保守的第二貨源策略（Second Source）。這三種貨源策略孰優(yōu)孰劣？其實難以定論，必須結(jié)合供應(yīng)環(huán)境、產(chǎn)品形態(tài)以及采購商與供應(yīng)商力量對比確定最終的貨源策略。。

　　貨源策略優(yōu)劣勢分析

　　對于完全壟斷市場，也就是純粹賣方市場。采購商被迫無奈，只能采用惟一貨源（Sole Supplier）策略。貨源策略管理的重點是確保供應(yīng)，整合采購需求，與供應(yīng)商進(jìn)行充分溝通并嘗試簽定長期合約，同時采購商必須應(yīng)用全球采購模式尋找替代貨源。實際上，隨著產(chǎn)業(yè)競爭加劇與新廠商不斷加入，完全壟斷將會逐漸被寡頭壟斷競爭所替代。PC產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)產(chǎn)品CPU供應(yīng)商英特爾同樣受到競爭對手AMD的競爭壓力，微軟在PC操作系統(tǒng)的霸主地位有朝一日也會有所動搖。對大部分采購商更有實際意義的是，當(dāng)市場上出現(xiàn)新產(chǎn)品和新技術(shù)在沒有被別的廠商快速復(fù)制或應(yīng)用前，怎樣從惟一貨源獲取及時供應(yīng)和廠商技術(shù)支持變得更有現(xiàn)實意義，而不是價格，因為這種采購環(huán)境下價格制定權(quán)掌握在廠商手中。這一貨源策略一般適用于專利產(chǎn)品、獨家核心技術(shù)領(lǐng)域。

　　對于完全競爭市場，表現(xiàn)為買方市場，市場上有很多可供選擇的貨源，采購商貨源管理的重點在于如何在競爭激烈的供應(yīng)環(huán)境中找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，并引入供應(yīng)商競爭機(jī)制，不斷優(yōu)化供應(yīng)商基準(zhǔn)。采購商應(yīng)積極發(fā)揮地位優(yōu)勢籌碼，利用先“撒網(wǎng)”后“篩選”的貨源開發(fā)策略，尋找到有強(qiáng)烈合作意愿并有競爭優(yōu)勢的廠商，最終通過招標(biāo)與貨比三家的方式選擇合作伙伴，并建議同一產(chǎn)品的供應(yīng)商最多不要超過三家，以避免把所有的“雞蛋”都放在不同的“籃子”里，最后造成這些“雞蛋”相對于每個“籃子”都分量不夠，失去吸引力。

　　日本企業(yè)慣用的單一貨源策略，對國內(nèi)企業(yè)的采購有很大的啟示作用。供應(yīng)商群體的精簡意義重大。早在上世紀(jì)80年代，國際上一些知名企業(yè)已經(jīng)意識到供應(yīng)商群體龐大帶來的弊端，大刀闊斧進(jìn)行供應(yīng)商群體精簡。施樂公司在20世紀(jì)80年代早期精簡供應(yīng)商達(dá)92%，供應(yīng)商數(shù)目從原來的5000家減少到400家�？巳R斯勒將供應(yīng)商群體從20世紀(jì)80年代末的2500多家減少到300家核心企業(yè)。這些企業(yè)對供應(yīng)商群體都進(jìn)行了1000%數(shù)量級的縮減，這意味著即便是采購商保持以前的采購金額，分配給每一個供應(yīng)商的“雞蛋”數(shù)量將是以前的10倍左右。由于“雞蛋”總數(shù)未變，只是“籃子”數(shù)量大幅減少，采購商與供應(yīng)商的地位情勢對比將發(fā)生變化，采購籌碼將大大提升，有更多的時間和精力來管理和輔導(dǎo)其供應(yīng)商，采購績效必將大大改善。IBM通過50個供應(yīng)商滿足其85%的生產(chǎn)需要，這足以說明采購管理表現(xiàn)優(yōu)秀的廠商在供應(yīng)商群體的精簡上所做的努力。國內(nèi)企業(yè)通過供應(yīng)商群體精簡的貨源策略可發(fā)揮的潛力巨大。

　　鑒于目前國內(nèi)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)與供應(yīng)環(huán)境現(xiàn)狀，第二貨源是比較適宜采用的貨源策略。這種方式既可以規(guī)避單一貨源帶來的供應(yīng)風(fēng)險，又可根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)合理分配訂單比例。

　　為能尋找到市場上最具競爭力或最符合采購商要求的供應(yīng)商，既往的貨源開發(fā)模式必須進(jìn)行調(diào)整。需要由被動的、接受式的貨源開發(fā)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映鰮�、擴(kuò)大視野的貨源開發(fā)模式。采購需要走出家門，在盡可能廣闊的市場中搜尋符合企業(yè)要求的供應(yīng)商。  

　　采購和供應(yīng)力量矩陣分析

　　在供應(yīng)商開發(fā)與管理的過程中，采購商制定的貨源策略是否有效？必須對供求雙方的力量對比有正確把握，所以在制定貨源管理策略時，務(wù)必做好供應(yīng)商與采購商力量矩陣分析。只有這樣，才能制定出適宜的供應(yīng)商管理貨源管理策略。

　　當(dāng)處在第一象限，供求雙方勢均力敵，相互依存度較高。SRM（供應(yīng)商管理）側(cè)重于追求雙方合作，形成生命共同體，取得雙贏。

　　當(dāng)處在第二象限，采購處于優(yōu)勢地位，SRM側(cè)重于采購如何利用自己的優(yōu)勢，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，并對其進(jìn)行培育輔導(dǎo)，追求持續(xù)改善。

　　當(dāng)處在第三象限，雙方對彼此都無足輕重，關(guān)系不穩(wěn)定極強(qiáng)，應(yīng)采購靈活策略，甚至需要整合供應(yīng)商，縮減供應(yīng)商數(shù)量，實施集中采購，將其轉(zhuǎn)化為對自己有利的第二象限。

　　當(dāng)處在第四象限，形勢對供應(yīng)商更為有利，采購需要發(fā)揮其智慧，在情勢不利的情況下擴(kuò)大自己的籌碼、處理好雙方的關(guān)系。如果可能，嘗試發(fā)展為情勢相當(dāng)?shù)牡诙�象限�?

　　采取適宜的貨源策略，需要采購商發(fā)揮智慧才能，做好分類管理，對癥下藥。國內(nèi)企業(yè)通過采取合適的貨源策略實現(xiàn)供應(yīng)商資源整合的舞臺很大，應(yīng)用得當(dāng)一定能大幅提升企業(yè)的采購績效表現(xiàn)，從而提升企業(yè)的盈利表現(xiàn)。

　　吳生福

　　深圳市普習(xí)管理咨詢有限公司高級采購與供應(yīng)鏈顧問、總經(jīng)理